第一章 IBM转型“四部曲”

《孙子兵法·计篇》中说道：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”这里的“算”在企业管理中指“战略”，不管从短期还是长期来看，企业兴衰与其战略的正确与否是息息相关的。每个时期不同的战略，体现着企业的变革方向。IBM在这方面就是一个很好的例证，事实也证明IBM在经过数次转型后，走得更稳、更好、更快。

1914年，IBM由托马斯·沃森接管，当时从事的业务是制表机和考勤钟。1947年，IBM开始进入计算机行业，并在1953年和1983年成功推出了大型机和PC，进入了自己的黄金时代。借助PC兴盛起来的IBM正因为一开始的“开放”政策而导致很多兼容机厂商的兴起，最终采取的“封闭”政策导致其失去已有的地位。从1993年起，IBM开始由以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转型，历经10年左右的时间，完成了向服务提供商的转型。2002年，IBM进入全球整合时期，并开始把战略重点转移到高价值领域（见图1-1）。

第一节 从“打孔机”到“计算机”

最初，IBM的前身CTR公司专注于生产所有与屠宰业相关的工具，如秤、切片机、研磨机、打孔机等。80多年前，当托马斯·沃森将计算-制表-记录（CTR）公司改为国际商业机器公司的时候，沃森渐渐地找到了公司的发展方向，把IBM变为一家真正意义上的“打孔机”公司。沃森的远见、信念对公司的初期发展起了关键性的作用，使IBM抓住了其历史上第一次重要的潮流与机遇。

为挽救萎靡不振的CTR公司，沃森大胆变革战略，集中精力为各个公司、政府部门设计适合它们需要的制表统计方法。与此同时，IBM极力推销公司制造的打孔卡制表机，而把其他小型办公设备的市场留给其他公司去做。

在大萧条时期，执著、乐观的沃森做出了以下重要的决定。一是继续生产，不解雇任何人。在那个时候，尽管市场对公司的产品需求量非常小，但是，沃森却下令要继续生产仪器和零部件，并将它们存放在库房里。他认为需求在大萧条过后会重新爆发，到了那个时候，IBM会做好充分的准备来利用这个需求。二是他于1932年在恩迪科特建立了IBM的第一个企业实验室，进行一些研究和开发，这个实验室在20世纪30年代的研发让IBM远远领先于其他任何竞争对手，并为IBM以后的研究和开发奠定了坚实的基础。

在整个大萧条期间，IBM一直致力于新产品的研发和投资，它的产品比别的任何公司都要更好、更可靠，在此之后的差不多半个世纪里，IBM几乎占据着数据处理行业的领先地位。

创立于19世纪20年代的IBM曾一度垄断了打孔机的全球市场，第二次世界大战期间大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，积累了大量资金，增强了公司的实力。但是，面对时代的发展以及战争的结束，原先的打孔机已经远不能满足客户的需求。像数百万计的其他行业一样，IBM也必须及时地从战时生产转向和平时代的生产。沃森不打算把IBM缩小到战前的规模，因为那意味着要关闭新建的工厂、辞退新招聘的员工。用来生产战争物资的IBM2/3的车间所拥有的市场在美国胜利的那一天就消失了。IBM应该怎样让工厂在战后重新运转起来？这个问题让态度最乐观、想法最积极的老沃森也感到很忧虑，当时的他已经在依赖工程师开发和平时代的新产品了。

第二次世界大战结束后，小沃森重新回到IBM，他在一次出差中参观了宾夕法尼亚大学的第一台电子计算机ENIAC。这是最早的一台计算机，它的发明者是普罗斯帕·埃克特（Presper Eckert）和约翰·莫奇利（John Mauchly），采用电子线路而不是制表机采用的机械传递，因为它的原理与制表机的原理完全不同，没有活动的零部件，只有电子在真空管内以接近光的速度在运转，这开辟了新的领域，用于解决科学问题，但它体积庞大、操作原始、运行时会发出“嘎吱”的声响。

战争晚期老沃森听说了埃克特和莫奇利的发明，而且海军要求IBM提供辅助ENIAC的数据输入和输出的打孔卡设备。这件事又让小沃森再度参观了ENIAC，与此同时他还得知埃克特和莫奇利正在谈论申请专利的事情，如果电子计算机获得长足的发展，那么IBM将要支付巨额的专利使用费。

然而，小沃森当时并没有意识到这台计算机的发展前景，没有想到这是IBM公司的未来，没有把这台庞大、昂贵且不可靠的器械看成一种商业设备，也没有仔细想想把电子线路的速度加以改造后用于商业活动将会产生什么样的结果。

幸运的是，这种目光短浅的认识是短暂的。在小沃森第二次参观完ENIAC后的几个星期，他碰巧陪着老沃森参观各个办公室，在贴有“专利研究室”的屋子里有一名工程师正在把高速运转的打孔卡串联在一个用黑色金属包起来的盒子上。他在经过一番询问后得知，这是在用半导体管做乘法，它的运算时间是打孔卡的1/10，在9/10的时间内，盒子都是在等待，这是由于电子运算的速度极快而机械运算的速度太慢。在他和父亲离开房间后，他兴奋地说道：“爸爸，我们应该把它投放市场！即使我们只卖出8台、10台，也可以做广告说，我们用了世界上第一台商用电子计算器。”

这就是为什么IBM会进入电子市场。随后，把那个黑色的盒子称为“IBM603电子乘法机”。从技术的角度讲，它不能称为纯粹的电子计算机，因为它没有储存的程序和经过处理的数据。

但是，老沃森起初并没有认识到电子计算机会对IBM的业务方式造成冲击，在他看来，打孔机和电子计算机是风马牛不相及的两个领域。这并不是说老沃森无视计算机所构成的挑战，他曾把制造MarkⅠ的工程师聚集起来，要求他们研制一台新的“超级计算机”，它要是最好的、最快的、最大的，并且比MarkⅠ要好，比ENIAC更好。最后诞生的这台计算机被称为选择顺序电子计算机（SSEC），它是电子和机械零件混杂在一起的古怪而庞大的东西，一半是计算机，一半是打孔机。它被业内人士称为“技术恐龙”，比一个全部由电子运算的ENIAC速度慢。

ENIAC的发明者埃克特和莫奇利离开宾夕法尼亚大学后在费城租了一间店铺，开设了一家公司，变成了IBM的竞争对手。他们给自己的新机器取名为“通用自动计算机”（universal automatic computer，UNIVAC）。UNIVAC的问世赢得了美国人口普查局和美国保德信保险公司的资金支持，IBM认为这是对它产品的侮辱。埃克特和莫奇利曾说卡片已经不适合于现代电子设备，而磁条才是储存数据的新媒介。

后来，小沃森从他的朋友雷德·拉蒙特（华盛顿办公室的工作人员）那里了解到当时正在进行的大规模计算机项目大多数都在使用磁带，从IBM的客户哪里知道打孔卡正在从办公室消失。这个时候，小沃森才真正地意识到公司当时引以为豪的制表技术最终会被淘汰，计算机才是IBM的未来，公司必须进入计算机和磁带领域。这个全新且大胆的建议立即遭到大家的一致反对，老沃森也不能相信当时蒸蒸日上的打孔机会成为“明日黄花”。

IBM在探索电子计算领域的过程中遇到了很多根深蒂固的抵制。曾经有个绝好的机会可以让IBM顺利进入计算机领域，但是错过了。那是在1949年，埃克特和莫奇利的公司的主要支持者在飞机失事中遇难，两位发明家很快陷入了危机，便向老沃森求救。然而，老沃森拒绝了他们。几个月后，这个公司被吉姆·兰德（Jim Rand）收购。雷明顿·兰德公司是IBM在打孔机市场上的老对手。由于老沃森拒绝帮助这个公司，而使IBM在后面的一段时间里遭遇到雷明顿·兰德公司的挑战。

1949年，小沃森当上副总裁后，回顾了IBM所有的研发项目，发现还是处于模糊不明确的领域。于是，他开始着手准备大量招聘电子技术方面的人才。为此，他提拔沃利·麦克道尔（Wally MacDowell）为工程部主任，由他来负责招聘这些人才。在麦克道尔的努力下，在6年的时间里，IBM的技术和工程队伍从500人增加到4000人。

在朝鲜战争爆发之际，IBM开始制造计算机。小沃森认为如果能与政府签订合同为其制造计算机，那么工作就容易开展。于是他派人调查研究了大量与国防相关的领域（原子能、弹道导弹、军事演习等），发现科学家非常需要准确且高效的计算机。最后IBM与政府签订了合同，组织科学家研发出了“国防计算机”（IBM 701），它及时地把IBM转移到生产适合消费者需求的商用计算机中来，它的主机板和系列机型在市场中占据了主导地位，并由此在计算机领域占据了霸主地位。

但是后来，一家规模很小的数据公司出人意料地成功制造出了CDC 6600巨型机，它的功能比IBM的Stretch巨型机多三倍。IBM受到了来自市场的威胁，公司必须跟上时代的脚步，随时做出应变。IBM的管理层拿公司当赌注，开始研发创新的大型计算机。

随着被媒体戏称为“50亿豪赌”的成功（它的研发经费高达50亿美元），小沃森把IBM带入计算机领域，并于1964年成功推出了IBM 360计算机，这一举措震撼了整个世界的计算机市场。

敢于革新、拼搏和冒险，在领先时间内获得持续的核心能力是IBM成功的关键。

第二节 从“兼容之失”到“平台重构”

20世纪70年代，IBM迫于外部的压力开始研制个人电脑，那时的IBM在个人电脑领域已经晚了一大步。为了追赶竞争对手的步伐，它在起初的研制过程中没有控制住PC最有价值的两个关键部分——操作系统和微处理器，而是把这些组件外包给微软和英特尔。糟糕的是，1987年4月，IBM公司出人意料地走错了一步棋，推出了“微通道结构”总线技术，使得新研制的IBM PS/2电脑与原来的ISA总线不兼容。IBM所采用的新总线结构，本意是想防止兼容机仿造，然而却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商共同宣布采取与原总线兼容的新标准，在很大程度上削弱了IBM的市场领先地位。从此以后，从PC开发策略中获得巨大利润的“蓝色巨人”关上了开放的大门。正是由于IBM研制PC的“开放”策略，让大批兼容机公司夺走了市场份额，沉痛地失去了发展的历史机遇。IBM收回PC开放标准的政策很快便在其收入上面得到了“报应”——20世纪80年代早期的收入达到或超过50亿美元，而在1989年却下降到了30亿美元。此外，公司开始全面缩减规模。到1993年，IBM公司的年度净亏损达到创纪录的80亿美元。成本管理和精简成为IBM主要关心的问题。这时的IBM陷入极度的困境当中。

在这个时期最为幸运的事情发生了。一位外来的“医生”——郭士纳，发现了病因并开出了正确的药方，使IBM这只大象重新开始跳舞。他首先采取了一些精准而有效的措施初步扭转了亏损局面，然后定位于互联网，并提供系统解决方案，最后搭建编织整合解决方案的技术平台和枢纽——中间件。为了实现郭士纳所描绘的图景，IBM进行了很多大规模的并购和业务重组，诸如斥资35亿美元强行收购莲花软件公司、并购普华永道商业咨询部、构建全球服务部等，以此来增强它的系统整合能力。为了能够更好地无缝连接IBM所提供的系统解决方案，IBM打造了中间件平台——位于业务流程和基础架构之间，这样可以让整个系统成为一个有机体，而不是孤立地排列在一起。

IBM重构的业务平台使其成功地从“兼容之失”的阴影中走出来，并且昂首阔步地走向未来。

第三节 从“硬件”到“服务”

1991～1993年是IBM历史上最困难的一段时期，在此期间，IBM公布的净亏损将近160亿美元。1993年1月19日，IBM宣布在1992年的财务年度中亏损了81亿美元，这在当时是美国历史上亏损最多的公司。当时，几乎所有的专家和媒体都认为IBM的一只脚已经踩入坟墓中。那时的IBM内外都陷入困境。

一、大象的困境

在郭士纳上任之前的几个月，IBM正深深地经历着它整个发展历程当中最漫长可怕的寒冬。当时，位于阿蒙克的总部如同钢筋混凝土的框架结构，毫无生气，上班的人越来越少。明显的沉闷败坏氛围笼罩着IBM总部，那时的IBM已经山穷水尽了。1990～1993年，股价下跌了近三成，将近60亿美元的资产化为乌有。在埃克斯担任CEO的最后几年，他裁掉了近1/4的员工，关闭了10个生产车间，大量地压缩了生产能力。

出现当时那种情况，原因可以归结为以下几方面：电脑主机、重复和臃肿的组织机构、盲目追求公司分立、失去了顾客的信任、品牌混乱、过时的文化以及缺乏对领导艺术的关注。

电脑主机。对于20世纪90年代初的IBM来说，电脑主机的命运就是IBM的命运，公司90%以上的利润全来自这些大型服务器及其软件业务。然而，当时的电脑主机正在面临着走向没落的趋势，要想挽救IBM就必须从电脑主机入手。公司大出血的根源在于S/390主机，因为处于困境中的IBM在榨取S/390的最后一滴利润。

重复和臃肿的组织机构。变革前，IBM组织机构的缺陷表现在重复和臃肿的等级制度，突出表现在“管理委员会”。每一位IBM高级经理所梦寐以求的就是在管理委员会中有自己的职位，这可以算是他们事业的顶峰。公司所有的重大决策都需要经过这个委员会的讨论才能执行。郭士纳来到IBM后，希望自己拥有更大的决策权，并把这个管理委员会撤销掉。按郭士纳的话来讲，在某种程度上，管理委员会的兴起和消亡，是IBM公司刻板的等级制度兴起与消亡的写照。

盲目追求公司分立。20世纪80年代中期，出现了新的电脑产业模式，这种模式是以专项公司为主，新兴的信息技术公司只提供一揽子业务中的小范围和横向的部分产品，而且这些公司做得非常成功，譬如微软和英特尔。在这种新环境下，IBM遭受了挫折，公司内外专家也想把IBM分成几个独立的事业部来适应所处的境况。

失去了顾客的信任。IBM走到生命危险尽头的原因之一就是：不去了解客户的需求，只以公司能生产什么为标准，从而成为聋子和瞎子，不了解市场。

品牌混乱。1993年的IBM共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，这些机构中间没有任何的中央调控。在同一份业内的杂志里会看到很多种不同版本的IBM广告，并且这些广告的设计、措辞以及标志都各不相同。

过时的文化。“沃森信念”是沃森时代的产物，它们只能在那个时代发挥它们的作用。随着时代的发展，尽管还沿用了数十年，但是，它们已经合法地演化为无法理解的条款，只能看作陈词滥调的道德说教。

缺乏对领导艺术的关注。IBM的高层领导人缺乏流动性，而且公司早期的一些高层经理人本身明显并不具备领导才能。

这些问题是导致IBM的一只脚走入坟墓的原因，谁来医治这个“大企业病”呢？药方又是什么？

二、郭士纳的药方：战略转型之舞

1993年4月1日，“扭亏能手”郭士纳受命于危难之际，开始了他在IBM的传奇生涯，担任治疗“大企业病”的主治医师。他对IBM进行了大刀阔斧的改革，由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变，并实行了一系列使IBM从根本上好转的关键战略决策。这些决策有以下几种。

• 大幅下调电脑主机的价格。一个IBM主机处理单元的价格从1993年5月的6.3万美元下调到2000年的不到2500美元（数据来源于《谁说大象不能跳舞》）。在这个降价过程中，最突出的是S/390事业部的技术团队采用了全新的技术——双级技术转向CMOS。正是这个技术在S/390中获得的成功使S/390的降价不仅没有造成利润的丧失，而且提高了其在同类产品中的竞争力。正是该举措拯救了IBM。
• 调整组织结构支撑服务转型。把原来等级众多的组织结构调整为矩阵式组织结构，还创建了独立的全球服务部来支持业务的发展。
• 保持公司的完整性，并且确保公司不分立，使其广泛的产品、服务和技术成为最有力的竞争武器。因为每个产业都有一个整合者，所以IBM利用其独特的位置和独特的行为能力成为整个产业链中最后整合者的角色。
• 一切以客户为导向，把IBM转变成为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。
• 在品牌管理方面，采用“一个声音，一个机构”，只聘用一个广告代理机构来代理IBM的广告业务，随后为品牌复兴发动了几次重要的战役，以表明IBM是全球的，并坚决团结在一起成为一个世界级的集成者。
• 为了改变过时的文化，郭士纳在1993年9月起草了成为IBM新文化核心支柱的8个原则。这8个原则是：①市场是我们一切行动的原动力；②从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司；③我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值；④我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；⑤绝不要忽视我们的战略性远景规划；⑥我们的思想和行动要有一种紧迫感；⑦杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；⑧我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。
• 领导艺术集中表现在IBM的领导模式中。领导艺术成为公司对每一位高级经理进行评估的依据。
• 把经营重点从硬件生产转移到服务上来，由原来的单独卖产品转移到为客户提供最佳解决方案。
• 通过收购和出售来提升服务能力。例如，IBM以35亿美元收购莲花软件公司，进而增强了IBM比较薄弱的软件业务研究与开发能力；以两亿美元的价格卖掉了位于曼哈顿市中第57大街的43层摩天大楼，还以4800万美元的价格卖掉了佛罗里达州博卡拉顿556公亩的综合建筑。⁶
• 彻底打破终身雇用制，引入竞争淘汰机制。

这些策略不仅使IBM生存下来了，还使IBM得到了长足发展。但郭士纳并没有满足于现状，还把目光投向了拥有巨大商业前景的网络业务，IBM把战略定位在成为解决互联网需求的主要供应商上。

以上是郭士纳所提出的医治大象的药方。有了药方，还需要具备调制药方的程序，而这个程序就是郭士纳提出的战略转型的三个过程。在这个过程中，大象实现了华丽的转身，舞步越来越轻盈。

郭士纳医治IBM的过程其实就是IBM由硬件生产商向服务提供商的转型过程，这大概经历了三个阶段（见图1-2）。

第一阶段：处理遗留问题

这个阶段的主要举措是财务止血、取消公司拆分计划、重塑品牌以及重新定义IBM的基本价值观。

1993年的IBM亏损纪录已经创了新高，财务存在严重的问题。与其他竞争对手相比，IBM存在70亿美元的开支问题。由此，IBM做出了两项重要的财务决策：一是把分给股东的年底分红减半，从每股2.16美元调到每股1美元；二是削减开支89亿美元，支持这项决策的举措就是要不得不裁掉3.5万员工。此外，IBM还筹集资金，并出售非生产性资产。

针对当时拆分公司的声音，郭士纳上任后立即做出“保持公司完整性”这一决定，他认为IBM的竞争优势就在于巨大的整合能力，如果把IBM拆分成一个个独立的单元，那么就如同大海中的一条条小鱼一样微不足道，那是一种错误的决策。

当时IBM的业务单元各自为政，因为在品牌方面有自己独立的广告公司做代理，所以没有统一的品牌形象，给消费者造成一种混乱。IBM需要一个声音、一个机构来说明IBM是一个整体的、全球化的公司。公司选择了奥美公司作为IBM唯一的一家广告代理公司，此后，开始了一系列的广告公关活动，重振IBM的品牌形象。

公司的价值观也发生了一定的改变。1993年以前，IBM公司的信条是尊重个人、竭诚服务、追求卓越。然而，在IBM转型期间，郭士纳根据当时的情形，与员工讨论拟定出了新的价值观：力争取胜、快速执行、团队精神。前后价值观的差别，代表了公司也应该与时俱进，紧跟时代的步伐，找到属于自己的立足点。

第二阶段：找准未来的定位

IBM原先是一家以生产大型主机等硬件产品为主的公司，而经过了濒临灭亡的处境，以及依据行业发展趋势，它把自己定位于集成方案的服务提供者，还重点关注软件领域，尤其是中间件。

将IBM定位于综合服务提供商（如企业内部整治）：

微软、英特尔和思科在计算机领域形成的三角阵势为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系统的整体解决方案提升客户价值（见图1-3）。

在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供综合性的整体服务来为客户解决问题。

IBM把自己定位于综合服务提供商的关键在于1996年它成立了全球服务部，如果建立这个部门的努力失败了，那么IBM的改革也将会随之消失。但是，事实证明全球服务部的建立是成功的。1992年，服务在IBM中的价值是74亿美元，而2009年，全球服务部门的收益是550亿美元，占总收入的58%（数据来自IBM年报）。

为了能够提供整合的解决方案，IBM还开拓自己的软件业务。1995年年初，IBM拥有4000多种软件产品，它们是在全球30个左右不同的工厂生产出来的，这些工厂没有相应的管理系统、缺乏独立销售软件产品的能力。为此，IBM随后招募和培训了5000多名软件销售专业人员。IBM通过收购莲花软件公司和智能管理软件系统公司（Tivoli）来增强自己在软件领域的实力。

IBM把握住重生的绝好机会，于1996年11月提出和实践了以网络计算为核心的“电子商务”这一概念，这极大地鼓舞了员工的士气，并使IBM的相关产品在全球名声大振。

第三阶段：成为IT行业的领军者

2001年，IBM公司全球服务部的年收入是350亿美元，第一次超过硬件收入，成为公司最大的收入和利润来源。自2002年收购了普华永道咨询部门后，它的咨询业务急速扩大，并超过了安达信咨询公司，成为全球最大的咨询公司。IBM在2002年的收入达到890亿美元，重新成为IT行业的领袖。

IBM通过收购和出售来增强服务客户的能力主要表现在以下几方面。

在咨询方面，2002年，收购了普华永道会计事务所的咨询部门，这给IBM公司增加了约50亿美元的收入，并带来了30000名在垂直行业中有丰富经验的咨询师队伍。

在软件方面，1995年，收购了莲花公司，并将其整合成IBM现有的五大软件之一；2002年，收购软件工具开发商瑞理软件公司，此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环境；2004年，收购了提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司，加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合。

在硬件方面，2002年，出售了连年亏损的硬盘部门；2004年，出售了缺乏行业竞争能力的PC部门；通过两次出售，使得IBM能够将资源集中于核心业务，专注于核心业务的能力提升。

当然在转型过程中也面临着来自方方面面的障碍，有来自微软、SUN、SAP等传统竞争对手在软件、硬件领域的挑战；EDS（被HP收购）、埃森哲等新对手在服务领域的挑战；随着业务的扩展和转型，IBM与原有客户发生了一些利益冲突，丢失了部分客户；此外，如何让新业务取得市场信任，赢得客户的信赖与合同也是公司面临的一大问题。

在这个医治过程结束后，IBM实现了从硬件制造商到软件和提供服务的公司的转型，大象跳出了“硬-软”舞步，舞步越来越轻快、娴熟。在10年转型过后，IBM进入了新的全球整合时期，这个时期的IBM更具智慧、更加庞大，也更加灵活，同时还提出了更具挑战性的新战略，转向高价值领域。

小阅读

IBM战略转型经验总结

IBM经过这么大的变革，或多或少会有一些值得学习的地方并予以借鉴。从总体上看IBM的服务转型，可以看出它的关键点在于重新定位市场、塑造整体优势、稳中求进、调整人才结构和企业文化以及充分运用信息技术，这使得它完美地展现了华丽的转身。

IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新曾在“IBM的华丽转身：解决方案整合者”一文中提到IBM服务转型的经验。①准备长期的业务和文化变革。IBM的服务业务（除了维修服务）直到1994年才开始盈利，如果不是有长远的战略眼光，或许早就放弃了。②投资于人员和流程。在服务行业，人就是品牌，所以IBM每年投入10亿美元用于员工教育和培训，特别是低成本的远程教育。③打开窗子，打破镜子，也就是说，要永远倾听客户的声音而不是自己照镜子，然后根据客户的需求部署公司的资源。④发扬自己的核心专长并且保持战略上的专注。IBM坚信电子商务的本质仍然是业务，当市场从互联网的泡沫中回归到正确轨迹之后，IBM已经准备好了为客户提供全面的解决方案。⑤建立并拓展广泛的业务协作平台，与商业伙伴及同行建立竞争-合作的良性关系。⑥预测、调整和创新服务模式，就像IBM从产品到服务、再到“服务产品化”一样密切把握市场的脉搏，与时俱进，不断创新。

当前，IBM的产品以服务、软件、硬件为主要内容，致力于为各行业的客户提供全面的解决方案。2009年全年，IBM总收入为957.58亿美元。

• 服务：主要包括了咨询及外包（占2009年总收入的58.0%）。
• 软件：包含了Lotus、WebSphere、DB2、Rational、Tivoli五大系列（占2009年总收入的22.5%）。
• 硬件：服务器、存储及大型机等（占2009年总收入的17.1%）。
• 全球融资：提供贷款、赞助（占2009年总收入的2.4%）。

第四节 从“单线条技术”升级到“系统整合”

郭士纳成功地把IBM转型为综合服务提供商后，彭明盛进一步深化延伸并扩展了服务领域，在更多的领域里创新，更透彻地理解综合服务，对“软”的内涵进行了深加工，带领IBM走向整体解决方案的创新与集大成者。此外，IBM还在制造硬件领域中的高价值产品，它的“硬”没有完全剥离掉。IBM开始了从“单线条技术”升级到“系统整合”的变革之旅。

十几年前，企业和技术是分离的。技术在过去是追求自己的利益，或者埋藏在实验室里。然而随着时代的发展与人们需求的多样化，IBM需要重新确立企业和技术的平衡关系，企业和技术的关系不是单向的，技术是人们意向和选择的产物，所以，IBM应当运用技术来解决客户的问题，并且应用市场知识来帮助塑造它们的研究议程。这就引出了IBM考虑在未来战略中需要引起注意的问题。IBM的新战略还是关注于“软”实力，它已经转变了自己的业务组合，为此IBM在过去的10年已经收购了100多家公司，补充和扩大了它的产品组合，并且退出了商品化领域，转向集中于软件、服务以及整体解决方案的高增长、高价值领域，进而使大象跳出更加优美、轻快的“软+硬”舞步。

IBM在郭士纳时代经历了10年的转型而恢复了元气后，在时任CEO彭明盛的领导下，为了实现重新成为“一家伟大的公司”这一目标，又进行着新一次的转型。这次转型的关注点是高价值领域，而不是单纯追求向软件或是服务的转型。转型的根本驱动力来自市场和客户的需求。

追求快速成长、引领客户转型、完善自身建设是IBM发展的三大战略方向。为了使这三个战略方向稳步持续向前发展并得到真正的落实，IBM正在进行一场从内到外、全方位的创新运动并致力于帮助客户实现创新。在行业应用方面，IBM认为，时代的进步带来的客户需求变化和市场的波动，促使各行业必须通过企业转型来提高自身的核心竞争力和业务能力，这个过程不仅需要对创新的解决方案进行投资，还需要采用创新的投资理念和结构带动行业的转型。在IT基础设施领域，IBM正在努力解决巨额IT开支和资源不充分利用、管理负荷过重之间的矛盾，以便实现IBM简化IT基础设施的创新观念，基础设施得以简化将打破计算机系统多个层次的传统模式，使其更高效，最终形成一个简化、性能更好、更易于管理的运作环境。在软件领域，IBM则正在进行战略转移，将大部分投资和资源转移到行业特定的软件解决方案上，以帮助客户实现自动化，并管理其所在行业的特定业务流程，最终通过12个重点行业及60余个行业解决方案为客户需求服务。在服务领域，IBM则将加强从商业咨询到技术实施层面、从业务流程到技术流程的整合，战略重点将会转向提供整体企业业务转型外包服务。IBM的业务模式将从以前的客户需求路线转向走主动的行业路线，实施典型的化被动为主动的服务策略。

IBM的新战略从大的方面来讲主要在产业模式、商业模式、计算模式和市场模式中得到创新和转型（见图1-4）。

一、新的产业模式：创新与整合

20世纪60年代和70年代的技术产业垂直整合已经被20世纪90年代早期的许多专业公司所取代，这些公司专做个人电脑、数据库和应用软件等业务。创业热潮和技术创新是IT行业持久生存力的试金石。然而，单独的专业技术公司迫切需要一些人来帮助它们弄懂IT行业中零散的技术如何更好地得到应用。因此，在过去十几年出现了技术整合商——大量的传统专业服务公司开始开展电子商务咨询服务。

今天，最重要的是把技术整合融入到业务生命线中的能力。帮助客户把技术应用到转变其影响力日益增加的各个领域中，这些领域涉及的范围很广，从模式、标准到硬件、软件的选择与合作伙伴。

当前，IBM适应这种新模式主要是通过综合业务和IT创新为企业客户创造价值，以及加强开发新兴增长市场来实现。

1. 通过综合业务和IT创新为企业客户创造价值

市场变化使IBM的客户在技术结构及他们的业务模式中寻求灵活性和创新。作为回应，IBM一直致力于给客户提供整合与创新，为他们提供支持真正创造价值的技术和服务。

IBM在大型企业业务转型方面有很长的历史传统，由此它赢得了全球创新合作伙伴和全球集成商的信赖。它拥有广泛的全球资产和能力，应用这些资产和能力可以改善IBM及其客户的服务盈利能力。

2. 加强开发新兴增长市场

IBM公司的增长市场包括智慧地球和行业架构、增长市场、业务分析和云计算。每个市场代表了重要的增长机会，这个机会对IBM的利润来说是非常有吸引力的。

二、新的商业模式：服务导向

IT服务正在迅速扩大，在以令人惊讶的方式演变。现在，它不仅包括劳动密集型咨询，还包括像计算机应用、处理和存储这样的形式。在网络上这一趋势已经开始了，在IBM的“随需应变的电子商务”中可以发现，顾客不买电脑，而是通过网络获得基于付费的计算机服务。

IBM公司有丰富的IT服务经验，但在其旧的商业模式中，它被埋藏在一个依赖于硬件销售的收入流中。随着科技的发展和客户需求的变化，IBM不得不把它的服务业务提取出来，并把它们转变成利润中心。那需要反复试验，以从失败中找到解决方法。但今天，IBM全球服务部已经发展成为世界最大且最具创新的顾问、系统集成商和战略外包的领导者。

如图1-5所示，IBM主要依赖于服务、软件、系统与金融这三个模块及其相互间的整合来给客户提供产品和服务，并实现盈利。依据新战略的指导，IBM主要通过业务组合转移到高附加值的软件和服务领域中和成为最好的全球整合企业来实现战略目标。

1. 业务组合转移到高附加值的软件和服务领域中

新计算模式的出现取代了基于PC的客户机/服务器的方式。这种新模式是网络化、模块化、开放性并代表公司客户的技术要求的根本性转变。IBM已经做好准备给它的企业客户提供开放的技术和高价值的解决方案。相对于高端产品而言，PC是低端的，但是IBM的PC在低端产品中又是高端的。为了集中于高附加值领域，IBM把其PC剥离出去，卖给中国联想（具体内容详见本书第十一章）。

IBM利用它在软件和服务、服务导向架构、虚拟化、商业智能和分析领域中的领导地位，继续从纯商品化领域转到具有更好获利机会的高价值领域。

IBM仍然是开源解决方案的领导力量，这样可以使它的客户实现更高水平的操作性、更高水平的成本效率和更高水平的质量。

2. 成为最好的全球整合企业

当全球网络和技术能力改变了商业运作模式时，传统的商业设计会很快变得不具有竞争性。IBM相信全球整合企业（为新的形式而设计的商业模式），可以有效地竞争并从提供的机会中获益。

为了重塑全球业务，IBM用横向整合团队取代了纵向的等级。在这个业务中，IBM大量投资于新兴市场，把原来的区域管理转变为全球整合模式。

三、新的计算模式：普遍存在的基础设施

20世纪90年代中期，个人电脑驱动的客户机/服务器计算模式已经走到尽头，并正在被基于网络的分布式计算模式所取代。这意味着，在天平的一端，工作量转向了基础设施——高工业强度的服务器、存储器、数据库和事务管理系统的生产。在客户这一端，它促进了各种网络连接设备的大量生产：PDA、手机、视频游戏系统、机顶盒——整个普遍运算的世界涉及每一个领域，从家用电器、医疗设备到汽车。把所有的一切联系在一起是一种新兴的软件种类，这个软件的名字描述得非常贴切——中间设备。

站在这个角度可以推理，在分布模式中，利润也将会被分散开。因此，IBM把目光聚焦在三个新的计算领域：企业系统、整合中间件和专业化高价值组件（如自定义芯片）。

这绝对不是投资组合的方式。IBM的选择是关于企业积极追求的是什么和该什么时候退出（例如企业应用软件和网络硬件）。

• 在企业系统方面，IBM改革了存储器系列，完全翻新和巩固了服务器产品线。另外，IBM没有放弃主机。同IBM一样，主机也转变过来了——通过转型变得更加强大和做得更好。
• 在软件方面，通过收购、兼并和内部发展，IBM创建了世界上最大的中间件业务。这是幸运的，因为中间件（它帮助客户整合他们的应用和流程）已经成为软件产业中增长最快的部分。作为一个开发平台，与操作系统相比，它变得越来越重要。而这反过来又帮助IBM软件比以往任何时候都更深入地融入到更广泛的软件业，更好地定位其未来的增长份额。
• 在组件技术方面，作为寻找新的收入流来支持研发费用的组件技术变成了重要的增长驱动力——OEM、原始设备制造商、业务。IBM对这个业务的未来发展有信心，这个业务是基于专业组件的，在后个人电脑时代，对专业组件的需求量是非常大的。

IBM聚焦的三个计算领域在新的计算模式中具有重要的作用。新的计算模式不是IBM能单独设计的，需要其他公司的共同参与。这个新计算模式归结起来是两个原则，即互用性和共同标准。

四、新的市场模式：开放竞争领域

很多公司（包括IBM的很多竞争对手）仍然没有承认或完全理解在网络世界里共同标准是必不可少的，以及没有人会再次通过专利技术来控制客户。IBM已经把以前从专利技术中获得利润的业务转变成从开放的市场中获取利润的业务。可能正是因为IBM如此敏锐地意识到专利控制的警笛，使得IBM学会抵制它。然而，有件事是很明显的：在客户驱动的世界里，开放的架构和共同的标准是必不可少的。

今天，IBM关注自己所有的技术专长和市场能源（以前致力于创造和定位于市场自给自足的系统），在开放的平台中，重新设想和建立它们。IBM分享他们自己新开发的软件产品；许可他们的技术和专利；从Linux、Java到网络服务，在所有层次上支持共同的标准。最重要的工作是：他们承诺开放他们的技术架构。今天IBM硬件和软件的每一部分与10年前相比都是完全不同的。

把这些模式整合在一起，可以看到在动态变化的竞争环境中将会出现不同的赢家和输家阵容。在这个团体的前面，具有完全新型企业文化的企业会出现。IBM用了将近10年的时间正在建立这样一个公司：规模大但是反应迅速；具有创业精神和纪律；科研和市场驱动；能够在全球范围内创建知识资本并把它们传递给客户。这种新型企业需要继续学习、改变和更新自己。这类拒绝官僚、拆解和政治的活动，它奖励结果，它尤其渴望得到人才和拥有做每件事情的激情。

一个企业只有不停地创新和转型才能持续不断地铸就辉煌。IBM大中华区董事长周伟焜曾经指出，企业转型应该考虑的要素有：①战略管理；②把公司变成一个市场导向的公司；③商业驱动；④找到专注的领域；⑤营运跟技术的配合，如何提高效率；⑥市场跟产品如何创新；⑦人才专业化；⑧建立企业的战略伙伴、策略联盟；⑨建立一个环境和体系，不断给企业的股东创造价值。

战略与执行必须相互衔接、相互依托，它们是鱼水关系。真正目标明确、愿景清晰的公司，都会在制定战略的同时思考战略的执行性，并在事前、事中和事后进行相应的监督和控制。