第4章 所谓会带人，就是懂沟通(3)
由于分工的差异性，身处不同的岗位会面临不同的状况，岗位之外的人不可能做到全知全能，难免听不得不同意见，所以必须学会站在新的视角去观察问题，用新的思维去思考问题。应该说，这种受制于本位的思维局限性适用于所有人，即使是经验丰富的管理者也有看问题片面的时候，而且就职务来说，越是身居高位的人，换位思考的意义就越重要。一旦管理者习惯用“我以为应该如何”“我认为那就是怎样”去看待问题和解决问题，这个团队恐怕就会貌合神离，甚至分崩离析。
为了让团队的观念达成一致，就必须确保团队成员维系着有效的沟通，破除固有的认识，平衡、协调信息的不对称，让下属和下属、下属和管理者形成统一的价值观。
有一位妈妈带着女儿去逛动物园，逛完之后女儿突然问妈妈：动物园里为什么没有猪？妈妈很惊讶，随口说道：动物园里都是罕见的动物。女儿又问什么是罕见的动物，妈妈说是日常生活中不容易见到的动物，所以动物园里没有小猫、小狗。结果女儿反问妈妈：猪在城市里也很少见到，为什么就不是罕见的动物呢？这句话让妈妈一时语塞，因为妈妈在农村长大，天天都能见到猪，在她的认识中，将猪排除到了“罕见动物”之外，但是对生长在城市里的女儿来说，猪的确是很难看到的。
这个案例告诉我们的就是换位思考，“猪是不是罕见动物”对于阅历不同的人来说有着巨大的差异。我们不妨借用这个案例去思考团队中的换位思考，如果团队成员就某一个项目产生了类似的认知误区又不能及时解决，后果可能是灾难性的。
既然换位思考如此重要，那么管理者应当如何普及这种思维方式呢？
第一，以人为本。
管理者应当尊重下属的意见，因为只有“听得进去，才能想得出来”，如果一票否决或者一锤定音，哪个下属还敢直言进谏？长此以往，管理者注定要在一言堂的状态中闭目塞听，难保不闹出“猪是不是罕见动物”这样的分歧。
那么，具体要怎么做呢？管理者在和下属沟通时，要多运用启发式和诱导式的谈话方式，比如跟下属谈论某个项目时，可以说：“你觉得从你的岗位角度出发，有哪些细节需要完善？”或者“听说你在××部门干了好几年，可以说说这方面的经验”等，通过询问的方式给予下属说话的空间，然后认真听取意见和建议，这样才能身临其境地感受到不同岗位的视角，管理者的旧有思维才能得到转变和升华。
第二，宽以待人。
管理者应当多了解下属的实际困难。干活最怕的就是外行领导内行，但很多时候，团队的管理者不可能做到无所不通，总会有知识和经验的局限性，因此难免对下属遇到的实际困难感到不理解，由此生出无端的责难和怀疑，让下属心寒。不过，毕竟隔行如隔山，管理者不是说能换位思考就能马上换位思考，这需要向其他人侧面了解具体岗位的实际情况。比如，管理者可以和执行过某种项目的下属打探操作过程，了解其中的细节，这样才能帮助自己认清参与项目的下属可能遭遇的困境，才能对下属少一些苛责、多一份宽容，有利于培养和谐的团队工作氛围。
有些管理者总把换位思考当成一件苦差事，其实换位并不可怕。李开复曾说：“评论是十分主要的。越是有不相同观念的人在一起评论，越能磕碰出更超卓的作用。在公司里，你能有一个构思型的，一个技能型的，一个商务型的人在一同作业，成功的概率比三个技能型的人在一起作业要大得多。”由此可见，换位思考不是逼迫管理者“微服私访”，而是帮助管理者提升管理能力，增强带领团队的权威性。
第三，以诚待人。
很多管理者之所以不愿换位思考，是因为真的不了解对方的处境，却又碍于面子不好直说。如一个行政出身的管理者带团队，由于对销售不了解又不好表现出自己的短板，往往就会误解下属，这时需要拿出敢于直言的勇气和诚意，在和下属沟通具体问题时可以说：“这方面你经验应该更丰富，不如我们将计划放在一边，先谈谈你的想法。”有时管理者多说一句话，就会减少一些麻烦甚至消除隐患，还能增进管理者和下属之间的关系。切记，没有管理者和下属的有效沟通，就不会有走向成熟的管理者，更不会有前景看好的团队。
团队管理当中流行一句话，叫作：“没有呈现不相同意见之前，不做任何决议方案。”这句话对团队建设来说有如金科玉律。因为团队越大，越不可能出现意见统一的情况，一旦出现就值得管理者产生疑问，需要他们诱导下属说出不同意见。为了达到这个目的，管理者可以找不同部门、不同岗位的下属私下单聊，让他们站在不同的角度去分析某项决议，如果他们不肯提出不同意见，那就需要来点“强硬措施”，比如可以暗示他们，如果决议出现了问题，可能会影响到相关部门的连带利益，这样就会有不同的声音出现。
有些管理者盲目追求所谓的“和谐团队”：开会时集体举手通过，推进项目时没人提反对意见……这种行为貌似和谐其实是“一边倒”和“不作为”，只能摧毁一个团队的思考能力和纠错能力，发展得越大，遭遇的危机就越深重。一个不懂得反思和自黑的团队，只能从一个视角去看问题，甚至只能用一个脑子去想问题，会导致团队对项目的风险预计不足，后果不堪设想。
有一句话叫作：“前半夜想别人，后半夜想自个儿。”这是一句大俗话，也可以理解为换位思考。一个人能够站在别人的角度思考问题时，就会打破自身的限制，就能够和他人、和团队甚至和整个世界产生互通有无的关系，才能充分预计到更长远的变数和转机。
换个角度看，换位思考不仅有利于维系团队的共同利益，更有利于提升管理者的综合素质和能力。任何一个管理者的阅历都是有限的，他的认知能力不见得会高出下属很多，特别是专业性极强的部门和岗位，外行的“想当然”会造成严重的误判。管理者不能一叶障目或者管中窥豹，要想获得精确的分析和认识，就不能自以为是，做出盲目的决策和行动。
当然，管理者不仅要让自己学会换位思考，还要让下属之间也进行换位思考。目前一些企业采取的“轮岗制”就会有这样的作用。让一个员工每隔一段时间调换一个岗位或者一个部门，就能了解企业不同组织机构的运作情况，当大家体验到不同的工作环境和工作性质之后，一些误解和抱怨也就消除了。不过，这种轮岗制对太小的团队并不适用，那么可以采取交换工作日志的方式，让A部门/A岗位的下属将一段时间内的工作日志给B部门/B岗位的同事看，也能间接地了解彼此的工作状况，这样以后分析问题时就能跳出工作范围进行思考，也会极大地弱化不同岗位和部门间的矛盾。
一个能够让下属全力以赴的团队，必定是事先站在下属的角度考虑他们的事情，帮助他们解决后顾之忧的团队，只有这样才能让他们不心存忌惮地做事。管理者不是神，精明强干的下属也不是神，但是人和人之间如果取长补短、同舟共济，心用在一处，力使在一点，就能创造出超越神的业绩。
5.只谈牺牲，却忽视了下属的利益
经常有团队的管理者抱怨，下属太不忠诚，每个月都有人员流失，团队的稳定性很差，严重的时候几乎成了自由市场。大一点的公司甚至每隔几天就有人员离职、入职，好不容易给新员工做完培训，一转眼他们就跳槽到了其他公司，一切只能推倒重来。为了避免这种情况发生，一些管理者“脑洞大开”，在员工培训会上向下属灌输各种鸡汤。像什么牺牲小我、成就大我等，希望下属能多为团队考虑，结果如何？人员流失得更多了。于是，不少管理者感叹：人心不古，队伍不好带了。
难道真的是人的素质变低了吗？当然不是，归根结底是管理者没有将下属的利益放在心里，反而用团队的利益将下属压垮了。身为管理者，应当为下属创造良好的工作氛围和薪资待遇，不要让下属的利益被团队利益替代。下属的利益不被重视，就意味着领导者失去了人心，人心一散，如何能带好团队？
所谓“牺牲”，其实是一个充满信仰味道的词。它代表着为理想、事业以及正义献身的精神，同时也是一个可怕的词，它意味着小我、小家、个人利益要统统让位给大我、大家和团队利益。事实上，团队和个人的利益真的如此对立吗？其实，团队和个人从本质上看是合作关系，利益并没有根本冲突。管理者也要明白，下属来到你的团队不是签了卖身契，让下属做出适当和必要的牺牲并没有错，但要让下属“牺牲”后获得同等或者更大的补偿利益才适宜。所谓“牺牲”，其实是以退为进的策略性让步，而不是原则性让步。管理者如果没有认清这一点，下属就不可能将团队的利益放在首位。
当管理者真正为下属的切身利益考虑时，自然会想到他们的收入、职位和工作状况等一系列情况，就不会让下属从斗志满满变成心如死灰。那么，如何与下属沟通有关“牺牲”的话题呢？
第一，利益置换。
下属的心里都有一本账，只要他们明白今天的后退是为了明天的前进，没有几个人会抵触“牺牲”二字。当然，这需要管理者在沟通上下功夫。比如和下属谈到某个项目需要出差一段时间时，如果下属已经成家，最好说：“这个项目需要出差，等忙完之后集中给你休个年假。”以此让下属放宽心，而不是蹦出“为了团队的利益请你牺牲个人时间，我代表公司感谢你”这样的话。职场上没有真正的低智商者，你对下属耍心眼、说空话，下属也同样会这样对待你。所以，身为管理者，应当在沟通时注意一个问题：当你让下属牺牲了具体的利益时，比如休息日、高提成的项目等，要用同样具体的利益回报，比如假期补偿、新的高提成项目等，绝不能用假大空的荣誉或者模棱两可的许诺敷衍下属。你要明白，越是精英越能从你对他的态度中判断出是否还值得长期留在团队里。当管理者用同样的利益和下属的牺牲置换时，下属自然会乐于做出“牺牲”，成全团队的当前利益。
第二，强调最终利益。
管理者和下属沟通时，需要将项目的最终收益进行适当的描述。比如某个项目能给项目组带来多大的提成、能获得何种晋升前景等。很多下属并不是鼠目寸光，尤其是职场经验丰富者，他们很明白自己为团队做出牺牲后，会在管理者的心中增加印象分数，所以需要将最终利益摆在他们面前，让他们主动做出牺牲的选择。比如某个项目进行不下去了，需要下属放弃时，下属的相关奖励可能会泡汤，管理者这时要强调放弃的原因和未来启动新项目的回报，要在沟通中多说“你放心，这笔损失会通知财务记录，以后的新项目提成会补发给你”这样的话，展示出团队的抉择是“丢芝麻捡西瓜”而非“弃卒保车”，让下属从理性上接受，从感性上受到激励。只要管理者足够关心下属，就能培养出下属为团队做出牺牲的习惯性思维，这自然有利于工作的开展。
第三，少考虑管理者自身的利益。
很多管理者打着团队利益的幌子，关心的是个人晋升，却让下属牺牲个人利益成就他们，这是典型的双重标准。随着“双标”的使用增多，管理者会越来越漠视下属的利益，不再从下属的角度出发去考虑问题。这种“向上看不向下看”的处事原则，其实对管理者自身非常不利，它会让下属的切身利益得不到保障，导致人才流失，重新招聘之后又要进行培训，而管理新人又会遇到很多新问题，更糟糕的是，管理者担心新人同样干不长久，于是害怕在他们身上投入资源，结果新人离职率更高，进而形成了恶性死循环。如此看来，不为下属考虑的最大牺牲者，恰恰是管理者和团队。
在面对是否要下属做出牺牲时，管理者往往会走两个极端：一个是当老好人，只要不损害自身利益就尽量满足下属的一切要求；另一个是唱白脸，完全不关心下属的利益，而是用团队利益当挡箭牌，站在道德制高点上回绝下属的合理要求。
事实上，无论是走哪个极端，最终对管理者都是不利的。关心下属本质上就是关心自己，维护下属的利益和维护团队与管理者的利益本身并不冲突，所谓的冲突也只是短暂的。管理者应当考虑三个方面的问题：团队的期望是什么？下属的期望是什么？管理者自己的期望是什么？只有自己想清楚了这三个问题，才能让团队、管理者和下属的利益维持在一个平衡点上，才能将工作做好。
管理者和下属虽然有各自不同的利益，但是站在团队的角度上看，必须做到保持统一的目标、思想、规则、行动和声音，只要做到这五个统一，就能保证团队内部的团结。所谓的“牺牲”，也要服从于这五个统一，管理者应当在这个范围内，最大限度地为下属争取利益，而不是让他们做出牺牲。归根结底，让下属做出“牺牲”的前提是打动他们的心，让他们真正为团队考虑，他们才会心甘情愿地为团队奉献。