第2章 狠抓质量，提高品牌含金量
1.品牌是产品的生命
格力是我国唯一一家专业做空调的公司。格力的一条基本营销策略就是在空调产品上投入更多的研发资源，增强产品技术和质量水平，提高产品竞争力，董明珠认为，只有这样才能将格力打造成一个伟大的品牌。
格力的品牌战略就是围绕着企业战略目标制定的品牌发展目标、方向、价值以及资源配置。“好空调，格力造”这一句耳熟能详的广告语概括了格力坚持的精品战略——“打造精品企业，制造精品产品，创立精品品牌”。
与众多热衷于概念游戏的空调企业不同，格力志在通过精品战略来创建国际名牌形象。然而打造精品、创建国际名牌形象是需要“真功夫”的，这一点在格力身上得到了最有力的验证。
格力的质量保障从上游对原材料的选择进行把关，到产品的设计研发、生产制造，再到销售环节的运输、售后的安装维修，在每一个环节都践行着“不拿用户当试验品”的承诺。在采购环节，格力坚持零部件100％全检，有任何一项不合格都不能流入生产线；在研发设计环节，格力严格执行“五方提出，三层论证，四道评审”原则，将产品的质量问题控制在设计研发的源头阶段；在制造过程中，格力注重对工艺质量的把关，“总裁十四条禁令”“质量宪兵队”都成为格力为打造零缺陷工程而采取的“铁腕”措施；在运输环节，格力设立了国内首家完整的空调包装摔打实验室，将所有出厂后运输环节中可能发生的问题都事先想到，并将之消灭在萌芽状态。
此外，为保证安装质量，格力空调在对全国服务网点进行专业化技能培训、要求持证上岗的同时，还率先在业内创造性地建立“安装巡视监督制度”，为安装质量切实把关。
董明珠认为，在未来的市场竞争中，品牌之间的竞争将日趋激烈，强者恒强、弱者恒弱的格局将更为明晰，品牌将直接构成产品的生死线，最终的结局是强品牌得意，弱品牌式微，没有品牌完蛋。对于企业来说，要发展，就必须树立正确、远大的品牌观，必须具备大企业的气魄和立志做大企业要做的事。
品牌是一笔宝贵的企业财富，更是一只能承载企业并帮助企业实现腾飞的大鸟，也只有把品牌像大鸟那样精心养育呵护，它才能展翅高飞，翱翔于九天之外。
现在提起韩国，人们都会自然而然地想起三星、现代和LG等知名品牌。韩国企业自主品牌的形象，既代表了韩国的国家形象，也象征着韩国的经济实力，更是韩国企业赢得竞争的关键。
以南美市场为例，在过去的几年中，三星和LG的显示器占到了市场份额的七成以上；而在高端手机市场，韩国两大企业三星和LG则分别占据了40％的市场份额。与此同时，韩国造船业在世界造船市场上也占有最大份额，2004年时达到了44％的市场占有率；韩国的计算机存储器占世界市场50％以上；超薄液晶显示装置的世界市场占有率为37％。
靠品牌引领，韩国产品在国际市场上不断扩张，不断攻城略地，为韩国企业在世界经济版图上谋求到了自己的一席之地，也赢得一定程度上的话语权。
随着中国市场全球化进程的加速，品牌之争已经蔓延到人们生活的各个角落。从前可能还有人会说品牌其实就是一个去壳包装，撕掉包装后的内容是一样的。可现在，大家的观点都发生了变化。人们普遍达成了共识，品牌是产品的声誉和生命，离开了品牌，商品是无法生存的。
董明珠说：“我认为空调业的竞争要凭借实力，但不仅仅是资金问题，应该最终集中在产品和品牌的竞争上。品牌是产品质量和技术的结合体，离开了产品质量，品牌无从谈起。未来由于产品的力量，格力产品的品牌效应应该越来越明显。”
那么，既然品牌对企业如此重要，企业应该如何提升品牌的核心竞争力呢？
第一，品牌竞争力的先决条件是企业必须有核心竞争力。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些核心技术、技能和管理机制等。一个连续取得成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养，需要不断巩固及更新，因为即使企业先前建立了核心竞争力，也还有可能再被瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。
第二，信守承诺是企业品牌竞争力建立的关键点。很多企业品牌，其致命弱点就是“轻承诺，不守信”。如果企业要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则，这是企业与国际接轨的第一步。美国前总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱。”的确，市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。
第三，品牌竞争力的核心是满足客户需要。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。
第四，专业化是增强品牌核心竞争力的路径。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95％以上的有140家，占总数的28％；主导产品销售额占总销售额70％～95％的有194家，占总数的38.8％；相关产品销售额占总销售额70％的有146家，占总数的29.2％。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于他们最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。
总之，现代企业战略的重点在于最大限度地创造强势品牌，从而保证企业成为竞争中的强者，能够长期发展下去。
2.制定独特而清晰的品牌愿景
品牌愿景指的是企业在长远的未来要成为一个什么样的企业，它为企业提供了发展方向。然而格力未来要打造一个什么样的企业呢？
我们来回顾格力的发展历程，结合它的发展看看它每个阶段的愿景。
1991年，海利空调厂和冠雄塑胶厂合并组成了一家公司，1992年正式更名为“格力”（GREE）。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。目前，格力电器已经是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大用户的普遍赞誉。
作为一家国有企业，在创业阶段，格力秉承了“抓产品”的战略方针。在1991—1993年，新成立的格力电器仅仅是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但所有格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列可以满足用户需要的适销对路的产品，抢占市场先机，初步树立起格力品牌形象，为公司的后续发展打下良好的基础。
进入企业的发展时期，格力的战略也发生了转变，由“抓产品”转变为“抓质量”。在1994—1996年，格力提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。通过短短几年狠抓质量的工作，使产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力在质量上的竞争优势。而“格力”也由普通品牌一跃成为著名品牌，在用户中树立起良好的口碑。与此同时，从1994年起，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，1995年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
时间进入1997年，格力到了壮大阶段。该阶段公司的主要目标就是“抓市场”“抓成本”“抓规模”。截至2001年，格力将主要精力都放在狠抓市场方面，董明珠独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为公司制胜市场的“法宝”。1998年，公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此，格力的产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益也连年稳步增长。在竞争激烈的中国家电业内，格力成为了真正的一枝独秀。
已经成为中国“空调霸主”的格力没有因此失去奋斗的目标，他们不甘心在国内取得的成绩，想要走出国门，争创世界第一。
到了2001年，格力电器确定了加快国际化发展的战略，提出了“争创世界第一”的发展战略目标，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。这时，格力的愿景定位为缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。为实现这个伟大的愿景，格力电器时刻将世界名牌的标准融入企业管理当中，带动企业的全面发展。继续通过加大科技研发力度，加强国内外市场开拓，加快产品产能扩张，依靠“坚持自主创新，掌握核心科技，以卓越品质取胜”的发展思路，以自主创新促进企业进步，以核心科技提升产业技术升级，争取以稳健、快速的发展态势继续成为全球领先的空调企业，最终成就格力百年的世界品牌愿景。
从2005年起，公司家用空调销量突破1000万台，实现了销售世界第一的目标，成为全球家用空调的“单打冠军”。格力空调，“领跑世界”的时代已经来临。
从2006年起，格力又提出了“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，进入了创全球知名品牌阶段。格力在成功实现“世界冠军”的目标后，没有停下前进的脚步，而是努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年世界品牌”的愿景奋进。
董明珠说：“格力就是这样一路走来的，每一步他们都脚踏实地，每一步都目标清晰。虽然这段发展史中有格力人的泪水，但更多的还是格力人的欢笑。他们用自己的信心和决心缔造了一个中国人自己的品牌。作为一名中国人，我们应该为我们的国家拥有这样的一家企业，这样一个世界品牌而感到骄傲。”
从格力的故事中，我们看到，品牌愿景就像灯塔一样，为出海的船夫指引着方向，他们正是依据灯塔上的灯光找到了回家的路。
但是，一项对我国电子、电器、食品、饮料、服装等行业300多个品牌快速调查的结果显示，95％以上的品牌都缺乏一个独特而清晰的品牌愿景，大多数的品牌经营者很少投入时间去思考和界定品牌是什么？品牌往何处去？有相当多的品牌管理者根本就没有听说过什么是品牌愿景。
当然，很多品牌管理者对品牌愿景认识不够的原因不能完全归结于他们自己，因为这门学科并不完善，还没有像营销学那样拥有一个大家公认的标准。但是在专家们对众多成功品牌的研究中发现：凡是成功的品牌都有一个清晰、明确的品牌愿景和品牌核心价值，特此总结了一个可参考的标准如下：
品牌愿景的制定如下：
（1）我们想进入什么市场？市场环境怎样？竞争者怎样？
（2）企业可以投入的有效资源是什么？
（3）企业的财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？
（4）品牌现在的地位怎样？未来预期目标又如何？
（5）现在的品牌能够达到未来目标吗？
企业在确定品牌愿景的过程中，应该注意以下关键点，以避免品牌愿景成为大而空的套话，或者不能够被相关人员认同，最终犹如纸上谈兵。
第一，要有认同的企业文化氛围。品牌愿景的建立要依据企业内部文化，如果企业内部文化对品牌愿景非常认同，则品牌愿景的实施会非常顺畅和高效，如果品牌愿景有悖企业文化氛围，其成功的可能性则会很低。
第二，要有企业员工的参与互动。品牌愿景最终是由每个员工具体参与实现的，因此，品牌愿景的确定应有不同层次员工的参与互动。通过与基层员工沟通，倾听愿景实施的现实情况；与中层管理人员沟通，了解愿景的实施方案；与高层管理者沟通，掌握愿景形成的关键因素，等等。
第三，要深入洞察市场和用户。品牌愿景不单是企业董事会、管理者一厢情愿的事，它不仅代表了品牌经营者的愿望和目标，更是用户使用这个品牌的终极欲望的体现。品牌愿景要求品牌经营者必须对市场和用户深入了解，权衡品牌所承担的社会责任，增强对社会的使命感。
3.不打价格战，只打质量战
对于服务，格力始终都非常重视，可董明珠坚持强调，如果离开了品质这一点，一切服务都是妄谈。
董明珠在接受媒体采访的时候曾经说过：“价格战年年都有，每个企业都希望自己在这个过程中多卖一点，我非常能够理解这些企业的想法，但用户实际上不是真正的受益者，因为价格战如果低于成本，唯一的办法就是靠偷工减料，你不可能亏损经营。用户买去一个不好的产品，他后续的每年遇到的维修，或者是达不到它的质量等一系列的问题都会反映出来。”
业内人士都知道格力从不参与价格战，而他们之所以这么做是因为，格力将品质摆在第一位。什么是价格战？低于成本销售的竞争行为就是价格战，董明珠如此解读“价格战”：“其实我们是最有实力打价格战的，格力的家用空调已经是世界第一了，但格力不会这样做。价格战看起来是一个企业的市场行为，用户暂时可以受益，但从长远看，更多的是伤害用户。”她分析称，很多空调厂家打价格战慢慢“打不见”了，原因是用户在购买这些牌子的空调后，每次修理空调都要数百元，修理几次花的钱都够买一台新空调了。这样的空调谁还会买第二台呢？
格力信奉的是品质决定企业的生命，只有生产出稳定可靠的产品才是对用户最基本的尊重。有的企业一方面不注重产品品质，另一方面却高呼“服务至上”，这种服务理念，格力不敢苟同。为了保证格力产品的好品质，他们从原材料选用到设计始终从客户角度出发，试图打造出令客户满意的空调品质。
2006年，所有空调使用的原材料都在涨价，但朱江洪下令，“坚决不能偷工减料，一定要保证格力空调的品质。如果在质量与成本上发生矛盾，成本一定要服从质量。”
格力在设计空调时，为了追求高品质，始终秉承“不拿用户当试验品”的原则。只要格力认为没有成熟的产品，他们是绝对不会投向市场的。熟悉空调行业的人都知道，自变频空调登陆中国以来，格力几乎没发出过任何声音，甚至有用户怀疑，“是不是格力的变频空调技术不行才不敢推向市场”。可事实是，格力研究变频空调已经有十多年的时间了。他们之所以不推广变频空调，是怕品质不达标，影响了用户的使用，从而会影响格力品牌的口碑。
对品质的高要求，让格力连续多年稳居中国空调销售量的头把交椅，其较高的可靠性、低返修率让格力空调在国内外美名远扬。他们将“好空调，格力造”的品质和服务深深地植入了用户的心中。是品质造就了格力“称霸”中国空调市场的辉煌成绩。
随着科学技术和工业生产的发展，用户对产品品质的要求严格到了几近苛刻的地步。从推行ISO9001，到导入TS16949；从推行全面质量管理，到导入六西格玛，所有企业都在想方设法地提高产品的品质。他们普遍认为，“品质是企业的生命线”，如果没有品质，产品根本就谈不上服务。企业如不重视产品品质，最终将遭到市场无情的报复。
海尔掌门人张瑞敏面对全厂职工慷慨陈词：“我们今天不砸冰箱，明天人家就会来砸我们的工厂。”随后，他挽起袖子，风卷残云般把76台次品冰箱，全部砸烂。由于张瑞敏对品质的高要求，让海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
高品质除了可以铸造品牌，还可以降低企业运作的成本，让企业减轻负担。好的品质可以避免或减少不良品的产生，减少物料损耗，从而节约制造成本；好的品质可以避免或减少不必要的返工，从而提高生产效率；好的品质还可以理顺企业的流程，提高管理效率，节约管理成本；好的品质更可以提升员工素养，让员工有归属感，帮助节约企业的招聘成本，等等。
总之，好品质就好比是一剂良药，让企业受益匪浅。
4.不打概念战，只打品牌战
随着家电市场的竞争越来越激烈，很多空调厂家不得不依靠概念来吸引用户的目光，这就致使现在的营销进入一个概念时代。而所谓的概念营销其重要特点就是，产品的核心卖点渐渐脱离了产品的本质功能，进而向一些新奇却虚无的概念靠拢。
对此，董明珠的看法是：“空调增加了一些功能，完全是因为市场的需要，也是为了迎合用户的消费心理，但不该将这些功能神化，概念炒作应适可而止。企业将概念炒作得神乎其神是误导用户，是对用户不诚信的行为。空调业曾经经历过几个阶段，先是打价格战，可以说是误导用户；后来又有概念炒作，说空调可以治病。我最早看到的是说空调可以治感冒，这些说法对用户来说都是不负责任的。”
前些年，很多空调企业为了增加销量，纷纷在销售的时候打出变频空调、无氟空调的口号，但格力认为这是在进行概念炒作。董明珠公开表示，一些国内的变频空调没达到真正变频空调标准，而且中国没有真正的无氟空调。
董明珠之所以对其他企业热炒的“变频”概念发难，因为她是做空调的，她了解中国空调技术水平的发展现状。她认为真正的变频空调最大的特点就是舒适，要想舒适就是不停机，但目前我国还有很多企业，可以说很难做到不停机，尽管有变频的频率表现，但没有真正实现变频。
而在低碳经济的强大号召力之下，无论是在终端的卖场还是各种广告上，“无氟”的概念也成了不少空调企业主推的产品类型，各种宣传手册几乎铺天盖地。但格力坚持认为，中国没有真正的无氟空调。
董明珠说：“目前为止，中国没有真正的无氟空调，推出该产品的企业都是炒概念，现在的无氟空调其实都是有氟的，企业炒作概念是不尊重事实，就是撒谎欺骗用户。我觉得这不可能赢得市场，也不会赢得别人对你的尊重。”虽然因为格力的形式作风，让他们在概念战中不敌美的、海尔、海信等空调企业，但格力相信，无论如何，企业也不能因为想卖出去产品，而去欺骗用户。
董明珠还特别强调，现在很多企业提出来的“杀菌空调”根本不能够有效地识别有益和有害细菌，在杀死有害细菌的同时，也常常会把有益的细菌杀死，而人们生活在没有细菌的真空中对健康是根本没有好处的。一些品牌所谓的“杀菌空调”或者是“氧吧空调”，无非是抓住用户对健康的需求制造出来的一个不符合科学原理的虚无概念，纯属是“概念炒作”，是一种欺骗用户的手段。
董明珠坚持不对概念进行炒作的做法，很多人予以支持。
事实上，每一个产品都有自己的卖点，而这个卖点需要厂家来阐述，通过讲故事的方式讲给用户听。虽然说服用户是一门艺术，但它需要以产品为依托，以产品为导向。如果企业试图用独特的说辞去吸引用户，那么这套说辞就应该是实话，而且必须兑现。
著名的营销大师菲利普·科特勒曾经说过：“最好的营销是创造好的产品。”舒尔茨也说过：“在同质化市场中，唯有传播能制造出差异化大的品牌竞争优势。而有效的传播需要一个以用户欲求为出发点的轴心概念。”从两位大师的话中，可以得出这样的结论，在市场营销中，只有能够满足用户需求的产品才是第一位的。那些被炒作出来的概念，不过是某些企业为了宣传产品制造出来的噱头罢了。它是没有生命力的，过不了多久就会被人们识破。
什么是概念炒作？所谓的“概念”可能意味着对市场未来走向的深入挖掘，但也可能仅仅是一个市场炒作的借口，甚至是一个自欺欺人的幌子。“炒作”自然不用多说，就是想炒作的个人借助媒体用捏造、夸大、推测等非正常报道手段对某人或某事进行有争议而无意义的批评、赞扬或爆料。
现在很多产品制造厂商都在进行概念炒作。他们每年都声称推出不少新品，然后加大产品的宣传力度，宣传广告铺天盖地。而在宣传期间，厂家和商家又最容易拿这些新品来炒作，动不动就标榜“技术创新”“速度提升几倍”，实际上，许多新产品并不像厂商们说的那么好，甚至有许多所谓的新技术都是换汤不换药，一些新功能都是用来炒作的，但往往价格提升不少，而受到蒙骗的只有用户，他们的利益最终受到了损失。
其实，无论是制造商还是销售商，制造卖点、提高产品销售量都是无可厚非的事情，但这个卖点不能是炒作，要是产品的真实功能，否则用户受到欺骗后，会对产品失望，企业也会因此失去客户，失去市场。
5.利润来自品牌管理
格力在发展历程中，在扩大生产能力、技术开发以及渠道建设方面投入了大笔资金，有时候投入和产出并不见得成正比。与此同时，格力还从不参与价格战，宁可丢掉市场也不降价。我们不禁要问：格力的利润从哪儿来呢？
对此董明珠的回答是：“我们向自己要利润，利润来自于品牌管理。”
20世纪90年代，空调刚刚成为热门产品，很多企业纷纷上马建立空调组装厂，仅广东一个省就出现几十家空调厂。这些厂，规模小，设备落后，重要配件都需要靠外协加工或外购而来，生产成本非常高，产品价格自然也很高。可当市场进入白热化竞争阶段后，这些小厂想生存下来，似乎就只剩下降价这一条路了，而降价就意味着要降低成本，对于上了规模的企业来说，问题不算大，而对于没有规模的小企业而言，则只有降低产品成本一条路而已。产品成本的降低，也许能够帮助企业暂时保留市场份额，但是长期坚持下去必然使企业既赔钱又丢了市场。
应付如此激烈的竞争，格力的策略是什么呢？格力意识到，产品质量是企业的命脉，唯有不断提高产品质量才是唯一的出路。为此，格力将创业阶段的每一分钱都用在了刀刃上，他们勒紧腰带也要进行技术改造。
1996年，格力投资2亿元建起了格力空调城，把生产空调所需的运输线，静电喷涂设备、检测道、热平衡检测房等先进设备都引进过来，使空调的产量实现了逐年翻番，规模效应逐步显现。
随着生产规模和产量的不断扩大，格力单位生产成本也在下降。据估算，空调生产企业在年产量一旦超越80万台这个“盈亏平衡点”后，就有条件大幅度降低生产成本，进而通过降低价格向用户让利。
此外，格力的成本控制还来自于以下两个方面：
第一，对原材料、物料采购成本的控制。格力有一个成本控制办公室，其职能就是控制这一领域的采购成本。不过格力的成本办公室并不直接参与客户的谈判，这就从根本上杜绝了成本办公室成员参与黑幕交易，从而保证了这一工作的质量和公正性。而且，为了控制成本，格力的员工还被要求一律使用专用账户拨打电话；下班时检查电脑电源、饮水机电源是否关闭；传真纸和打印纸是否需要双面使用，等等。虽然这都是一些细枝末节的问题，但可以降低企业的成本支出。
第二，提高员工的工作效率。为了做到这一点，格力成立了企管办，职能就是防止企业出现人浮于事的状况。该部门的工作内容是考察企业人事结构的合理性，组织岗位培训工作和绩效考核，不断降低管理成本。
董明珠说：“企业管理关键是要使每项工作落实到位，具体落实到每个岗位和个人，真正实现责权一致，才能有效根除拖沓懒散的工作作风。”
降低成本可以增加利润，提高产品性能和质量，也可以不断增加产品的溢价收入。很多企业为了降低成本，要求员工加班，而最终生产出来的产品粗制滥造，不但会导致企业丢了市场，还会让企业赔钱。所以说，有时过于控制成本，不一定会收到好效果。以质量为根本，才是企业长久发展的动力。空调的质量有保障不仅可以有效赢得市场空间，获得更高的溢价收入，还可以避免由于索赔和维修造成的成本上升。
随着产品质量的不断提高，格力的产品不但能做到不降价，还保留着一定的溢价能力。溢价能力主要取决于产品的价格弹性、品牌认知程度和市场竞争格局等几个方面。格力在优质产品的保证下，又实行了灵活多变的产品策略，这都有助于格力的产品获得良好的溢价能力。
成本控制是企业的必修课，也是企业的基本功。无论外界经济环境好坏，成本控制对企业都显得至关重要。有的企业总是埋怨竞争太过激烈，导致自己的产品以现有价格出售，利润不大。但这些企业始终不愿意“向自己要利润”，要知道，提高产品质量，控制低成本都是增加利润的有效途径。
管理界有一个著名的天花板理论。将产品的价格看成天花板，生产成本看成是地板。在层高固定的情况下，天花板越高，地板越薄，企业的生产活动和发展空间就越大。反过来，天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，最后被挤死。如果企业不想被挤死，就必须想办法，提高天花板的高度，削薄地板，给自己留出更多的生存空间。
企业如何才能向自己要更多的利润呢？也就是说，企业怎样才能更好地控制成本呢？
首先，一定要制定定额。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。定额管理是成本控制基础工作的核心，没有很好的定额，就无法控制生产成本。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
其次，要标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。下面三项标准化工作极为重要：计量标准化，为成本控制提供准确数据；价格标准化，标准价格是成本控制运行的基本保证；质量标准化，没有质量标准，成本控制就会失去方向，变得毫无意义。
最后，制度建设。离开制度，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用申报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多地从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行力度不强，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
总之，在企业无力改变外界环境的时候，必须学会向自己要利润，而通过控制成本，取得成本优势是最好的途径，对企业的生存至关重要。
6.实施“零缺陷”产品战略
产品质量是格力生命之泉。在这个讲求产品质量的年代，失去了质量，企业就失去了根基。朱江洪提出，抓质量就要“心狠手辣”。如果企业在产品的质量上都无法保障，就更不要提深层次的竞争了，企业有可能很快就被淘汰掉。
为了让格力可以更长久地在市场上生存，为了将格力打造成有生命力的百年老店，格力决定实施“零缺陷”产品战略，让格力的产品真正做到可以向世界知名产品看齐。
什么是“零缺陷”工程？董明珠解释说：“简单地说，零缺陷就是一次性把事情做好。具体要实现无重大设计、制造、材料缺陷；无重复发生的质量缺陷；无人为因素造成的质量缺陷。为此，从设计那一刻起，我们就开始抓质量，力求设计零缺陷，制造零缺陷，外协外购件零缺陷，从方方面面保证格力空调的质量臻于完美。”
自从格力首摘全国销售量桂冠的1996年开始，他们就率先大规模地在全厂范围内推行“零缺陷”工程。格力每推出一件产品，都历经了“千锤百炼”。设计前，必须经过长期缜密的市场调查；设计时，必须站在用户立场，尽最大力量满足用户实际需求和潜在需求；设计完成后，必须坚持“不成熟不投放市场”的原则，反复实验，直到产品的各项性能完全符合要求才批量生产，投放市场。格力之所以这样精益求精，目的就是做到零缺陷。这样既节省了成本，又能用高品质的产品征服用户。
为了保证产品质量，格力花大力气于1995年投入上亿元购买世界先进设备，成立中国乃至世界上最大的也是中国唯一的零部件筛选厂，且配置筛选工程技术人员500人之多。这个工厂一不生产零件，二不组装产品，它单纯就是格力的全检分厂，员工的任务就是对外购零部件、元件“过筛子”，逐一检验，“禁止”任何一件不合格品流入生产线。
有人质疑，耗费巨大人力、物力干重复工作，是否值得？格力人的解释是，如果格力空调的合格率仅为99％，那么，就意味着一年有一万多用户要为维修空调而拿出休息时间，格力追求的是零缺陷。
在近几年中，格力还成立各类技术开发、性能实验室170多个，每年投入上亿元的科研和实验经费，配备各类专业空调研发工程师1000多人，包括聘请日本等空调技术领先国家的专家加盟，为格力电器配套厂家300多家企业进行严格的人员培训、严格的标准统一，将空调产品整体质量的提高，提前到技术开发、工艺改进、项目研究上。
格力还投入500万元建立了国际上目前技术水平最高、设备最齐全的长期运转实验室，可模拟各种室外恶劣气候条件，考验空调产品的质量，并通过长期的运转试验提高产品的可靠性，考核所有零部件的配合是否科学合理。为了让全体员工竭尽全力响应企业推出的“零缺陷”产品战略，格力还设立了100万元的专项奖励基金，用于奖励在推行“零缺陷”工程中的有功人员。
格力对质量的高标准、高要求终于有了回报。2001年2月，通过国家质量技术监督局的审核，格力被授予“国家免检产品”称号。此后，格力成了好空调的代名词。
21世纪是质量的世纪，企业如果想成为世界级的企业，打造世界级的品牌，必须有世界级的质量。今天，任何企业走出厂门就是世界，如果没有世界级的质量，就没有资格走向世界。所以企业必须具备现代质量管理的技能，才有资格与实力参与全球竞争。
被誉为日本“经营之神”的松下电器创始人松下幸之助曾这样说过：“对产品来说，不是100分就是0分。”松下幸之助的话很容易理解，任何产品，只要在质量上存在着一丝一毫的问题，就得打0分。
日本从领土方面讲，是一个小国，但从经济上论却是一个大国。国土资源狭小的日本为什么能成为一个经济大国，其企业对产品质量的重视是重要原因之一。日本的产品以质量卓越而享誉世界，松下电器生产的产品更是众多优秀日本产品中的精品。早在1984年，英国对欧洲市场上的电视机进行了一次抽样检查，最终的结果是日本松下公司的电视机获得了第一名，开箱合格率达到了100％。松下电器公司拥有数十万员工，子公司遍布世界各国，在这种情况下它是如何保持如此高的质量水平呢？这与松下电器公司对产品质量的高标准、高要求是分不开的。
与其他公司不同，松下公司对产品的质量要求到了近乎苛刻的地步。一般企业都是从经济意义上对待质量问题，因为当企业的次品率从10％降到5％时，就会很大程度地提高企业的经济效益，如果从5％降到1％，则在经济上就不合算了，而松下公司却能够在达到1％后还追求降到0.1％、0.01％，直到0。如果你有机会去松下参观，那么在公司墙上的质量图表中，你会看到它的次品率并不像别的企业是以百分之几来表示的，而是使用万分之几表示的。当前，松下电器公司的次品率为0.03％～0.05％，近期正在为0.01％～0.02％而努力，最终的目标是0。正是这种对产品零缺陷的追求确定了松下电器生产的产品在市场上的优势地位。
有人会想，质量上存在一点小问题，不算什么。但你是否想过这里有点小毛病，那里有点小缺陷，加在一起就是很大的毛病，很大的缺陷。质量上的小差异，实际上就是观念上质量意识的大差异。必须解决这种观念上的差异，才能从根本上解决产品的质量问题。董明珠曾这样对记者说：“我们始终坚守这样的信念——只有质量才是企业的灵魂。从质量入手提升品牌含金量，以高质量开拓市场、赢得用户。”
7.格力一定要“走出去”
当很多空调企业还在竞争国内市场份额的时候，格力就已把目光瞄向海外市场，萌生了积极走出去，打造国际级的中国品牌的想法。董明珠说：“参与国际化发展，是企业发展的必经之路，也只有这样，中国企业才能真正在国际上强大起来。格力电器很希望能参与到这种国际化的竞争和合作当中去。”
格力为什么一定要走出国门？外界经济环境的变化是主要原因，但一份可贵的民族责任感也是其走出去的动力之一。
20世纪90年代，格力董事长朱江洪去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，工作人员将他误认为日本人，当看到护照发现是中国人的时候，不但失去了恭敬的态度，还故意刁难他。正是这次不是很愉快的欧洲之旅，激发了朱江洪大力推行格力国际化，将格力打造成世界品牌的决心和勇气。
朱江洪认为，一个国家拥有多少世界名牌，是衡量这个国家经济竞争力的重要指标。一个国家、一个民族能否在国际社会得到尊重，很大程度也取决于这个国家是否有更多世界级的品牌。第二次世界大战结束后，日本企业的国际化之路，是丰田和索尼首开先河的；韩国企业也在很早的时候就开始走国际化道路，出现了三星、现代等一大批世界级的品牌。同为亚洲国家，中国没有理由总是在国际化方面落后他人一步。中国要迎头赶上，实现超越。
自从坚定了“走出国门”的信念后，格力开始了他们的国际化历程。
1993年3月，格力成功进入香港市场，自此拉开了格力空调走向世界的序幕。
1994年，格力空调通过德国GS认证，该认证是欧洲市场，特别是德国市场广为人知的安全认证标志。
1995年起，格力空调连续多年出口量居全国第一，产品遍销全球100多个国家和地区。
1995年12月28日，格力电器荣获欧盟认证机构颁发的中国内地第一份CE审查书，取得了在欧盟17个成员国产品的法律资格。
1996年，格力“冷静王”，在西欧市场供不应求。
1996年，格力空调被菲律宾认定为“全国空调推荐产品”。
1997年，格力空调在马尼拉空调销售排行榜居首位。
1998年，格力通过了美国的UL认证，进入美国市场。
1999年，格力在国外市场出口15万台，比历史最高年高出10％，出口贸易额达到6000万美元。
2000年6月27日，格力空调在西班牙当地的销售实现了突进的增长。
2001年5月，格力空调获得国际权威质量评价组织B.I.D颁发的“WTO国际质量之星金奖”。
2001年，格力巴西有限公司正式竣工投产。
……
总之，为了改变中国企业竞争力弱的局面，格力身先士卒。他们一步一个脚印，最后创造了2005年家用空调超过1000万台、跃居世界第一的奇迹。
格力董事长朱江洪说：“中国是全世界空调最大的生产和输出国，也是最大的空调消费国，全球空调业的翘楚和领导品牌，理应诞生在这块土地上。”
1994年时，格力仅仅销售了30万台空调，销售额不过8亿元，而且全部是内销。21世纪初，中国加入WTO以后，格力的销售与管理也相应进行了大幅度的调整。2007年空调销售完成2000万台，实现销售额超过300亿元，仅外销就实现了60亿元，恰恰是我国加入了国际化的竞争和合作才使得格力能够快速成长起来，这是格力参与国际竞争的结果。
董明珠认为：中国企业必须清楚，“走出去”是企业发展壮大的必然选择，但“走出去”不仅仅是将自己的产品输出去，还应该将中国的品牌打出去，让全球人用上中国品牌的产品，这才是更深层次的“走出去”。
做任何事，开头都是最难的。刚开始闯荡海外市场特别是欧洲市场时，格力也尝试了国内企业惯常采取的给国外品牌贴牌生产出口的办法，因为这是从零开始的不得已的办法。
由于格力空调过硬的产品质量赢得了欧洲市场青睐，这让不少国外著名企业都主动找格力要求贴牌，如美国惠而浦、开利、GE，日本三洋、大金，韩国现代等。
格力为了自己的长远目标，只能暂时为大品牌代工。从2007年起，格力开始替日本大金代工家用空调，每年的产量达到50万到100万台，并返销日本以此来切入日本市场。此外，格力还与大金合作建立国际性的模具开发中心，来延伸产业链。不过虽然是为别人代工，但董明珠坚持，在与外国人打交道的时候，绝不能一味妥协以至于丧失自己的利益。她经常告诫市场部工作人员：“与外国客户谈判时要有尊严，要硬起腰杆。”
董明珠更看不惯有些企业情愿不要利润就靠出口退税活着，这样既破坏了市场，也败坏了中国制造在外国人心中的形象。董明珠是人大代表，她曾提案建议取消空调业的国家出口退税，因为很多企业不是安心做研发，而是恶性降价竞争，用大量的低价出口换来政府的退税补偿，而不是在海外市场用实力赢得尊严。同时，她也认为这种“价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—产品升级受限”的怪圈，无助于创立世界领先的民族品牌。只有全世界各个国家都能看到“格力”这两个字，用“格力”这个品牌的产品质量和服务让全世界人都认可，才是真正的国际化。
由于格力在代工方面的价格很强势，从不轻易妥协，为此他们流失了不少订单。2007年就丢了来自GE的一张200万台的大订单。但格力没有感到一丝后悔，董明珠的一贯认识是：代工不能帮助格力建立核心竞争力和赢得声誉，格力不仅要依靠出口数量，更要依靠“格力”品牌进入国际市场。
在代工之余，格力积极努力地将自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐渐提升，占到格力出口量的40％左右。董明珠的很多朋友告诉她，在澳大利亚、加拿大等国看到了格力空调。这样的消息，让董明珠很开心。她去越南考察期间，每天都坐在安装了格力空调的餐厅吃饭，觉得特别香。“只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。”董明珠说。
目前，“格力”品牌空调已经出口到了世界多个国家和地区。不仅如此，格力还进入了很多国家的主渠道，得到那些国家主流消费人群的认可。比如在巴西，格力空调就借助品种齐全、技术精湛等优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市，大大树立了中国家电精品品牌的形象。据说，巴西很多影视明星、足球明星、政府官员家中的空调都是“格力”牌的，这让格力人非常自豪。
自主品牌不仅仅是产品的符号，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和外在表现。董明珠希望用自己的努力，让中国人能挺起脊梁。格力人希望创自主品牌，长中国人的志气。