跨越从理念到行动的鸿沟

对企业文化管理深有领悟的企业家们越来越认识到，知道的不一定能做到，做到的不一定能做好，做好的不一定能持续做好。所谓“知易信难，信易行难，行易恒难”，企业文化理念落地太重要了，但言行合一又谈何容易。只有关注文化落地的方法和过程，才是企业从优秀到卓越的历程。

为了帮助企业跨越从理念到行动的鸿沟，我们接下来认真描绘一下理念落地的具体方法、工具和流程。

1．理念落地的根本方法

为直观理解，我提出这样一个文化理念落地的公式：

文化落地=文化+武化

文化就是以“价值理念”教化，譬如我们提出的“以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人”就是文化软实力建设。文化的核心是体现人性化，人性化是建立在平等、自由、尊重基础之上的对人的全面关怀；根本点是怎么做人。对企业而言，人性化就是企业把人放在首位，坚持以人为本，对消费者、员工、全社会进行人道关怀和现世服务的过程。这是软实力的灵魂。

武化就是要以“管理系统”所承载的文化内涵去感化或支配别人。中国军人之所以能成为一支威武之师、胜利之师，正是其严明的组织纪律所铸造的“亮剑精神”之魅力蕴含其中。武化的本质是强调纪律化，纪律化是建立在标准化、程序化基础之上的对事的全面规范；根本点是怎么做事。对企业而言，就是企业以市场为导向，借助独特的管理模式获得剩余价值的过程。这是软实力的保障。

文可以化，武同样可以化。人类从蛮化到文明，靠文化进步，靠武化提升，从生物的人到社会的人靠文化教化，武化强化。人们的个性、气质、情操，靠文化培育，武化支撑；人们的崇高与渺小，靠文化赋予，武化筑成；人们各种各样的人生观、价值观，靠文化确立，武化施行。文化与武化对“硬”、“软”实力都具有乘数作用。（图2-10）

文化与武化是文化软实力的两只轮子，也是文化软实力能够起飞的两只翅膀。进一步讲，笔者认为：文化和武化，是达到世界观、价值观统一的手段，两者之间既对立又统一，具体运用则因时、因势而异。文化像学校一样培养人，武化像军队一样要求人。文化只有与武化相结合，才能形成文化软实力。企业通过长期积累形成具有自身特色的文化，并在文化牵引下练就整合、支配资源的能力和习惯，就是文化软实力。

企业的文化软实力，其最终的意义，就是企业文化对企业资源和要素的整合，如同黏合剂一样，注入彼此孤立的内部资源的缝隙之间，使其整合成如同混凝土一样的牢不可破的核心竞争力。如果没有文化力的介入，资源便如同散沙一般，无法撑起基业大厦。

看看今天的许多企业，文化理念天天讲，文化手册天天背，然而很多问题还是不可避免。这一现象相信企业界人士感同身受。人是生活在现实之中的，现实生活充满了矛盾，正是这种矛盾力量推动了一个人从事某种活动，这是根本动力。如果说价值观念在这种追求活动中具有重要作用的话，这种作用也只是导向性作用。因此一个好的文化只能说给了一个人好的努力方向，而不是动力本身。方向不等于动力，动力来自压力。

有人曾提出过这样的一个命题：“在适度范围内，压力越大动力越大；超过一定的范围，压力越大阻力越大。”价值观念是一种行为导向，它是否能够取代矛盾动力？关于这一点，我相信有管理经验的同人一定有很深刻的认识。

一个真正健康的企业文化总体应该包含文化与武化。文化与武化实无优劣之分，其共通之处都在于“化人”与“人化”，对人进行尽可能完善而全面的教育，促使人的心灵各方面获得融合提升。

最近我读一本书，讲到穆罕默德创立伊斯兰教，他传教的办法是：一手捧着《古兰经》，另一手举着大马士革刀。不禁想到，文化与武化的另一关系就是左手和右手的关系。把握文化理念与管理系统的有效结合，是文化落地的根本方法。

2．理念落地的实施过程

首先，从企业整体角度看，理念落地的推进有几个明显的阶段，我们身边的企业都属于其中的某个阶段。

（1）导入阶段。处在这个阶段的企业通常有两种状态：一是企业刚刚成立不久，二是企业经历了重大战略调整进入了一个全新的发展阶段。无论是前者还是后者，理念都是在提炼、塑造的阶段，这个阶段所要做的事情就是让理念“外化于形”，无论是理念的表述、阐释，还是在环境上的布置、氛围上的渲染，总之让理念有形化，能被人感知。

（2）推广阶段。理念一旦有了形体表述，便需要广而告之，让企业员工及企业外的合作者、大众所知晓。大多数的企业都处在这个阶段，无论是写在纸上，挂在墙上，喊在嘴上，还是树立在榜样人物的形象上，都是想达到一个目的——通过360°的宣传手段让理念在员工群体中得到贯彻，落实到员工行为方式上。这个过程简言之可概括为“活化于行”。

（3）固化阶段。这是很关键的一个阶段，大多数重视文化的企业都不由自主地沉浸在理念的宣传、推广之中，而忘记了去固化那些已经成形的文化理念，包括员工一些很好的工作习惯、企业一些很好的传统礼仪等。固化的最好方法就是形成制度，在理念的软约束与制度的硬约束中形成清晰明确的价值观。这个过程可以概括为“固化于制”，这里的“制”不仅包括制度本身，也包括落实制度的机制。

还需要明确的一点是，上述的这些阶段并不是直线向前的，而是一个循环往复的过程。随着企业战略演进，每一个重大转折都伴随着理念的重审，而在这个与时俱进的过程中理念本身的内涵将会越来越深刻。所以，企业理念是形式上简单、内涵上丰富的。

其次，我们根据企业文化落地的发展阶段，对文化落地提炼出了“三化过程模型”。这种逻辑，融合起来，就是对企业文化进行活化、内化、外化的过程。

首先是企业文化的“活化”。

这是文化落地的前提。“活化”，就是要通过对企业的文化进行系统的梳理，结合企业内外、过去传统与未来期望，对现有企业文化理念进行甄别，然后加以分析，确定哪些理念需要发扬光大，哪些理念需要优化完善，哪些理念需要扬弃，还有哪些理念企业没有，需要从外部引入。这个过程要引发企业全体员工的热情参与，尤其是高层领导的积极思考与贡献，要回顾企业发展历程，反省企业经营得失，从具体经营实践提炼成经营管理哲学。让这种调查、征询、分析、设计，激荡企业的管理智慧，透视企业发展的灵魂和本质。

然后是企业文化理念的“内化”。

这是企业理念落地的关键。“内化”的过程，就是要让员工对理念要认知、认同，然后变成行为、产生绩效的过程。一个企业提出真正切合公司发展实际的文化理念是很有挑战性的，而把这些理念内化为员工行为、组织行为，更具有挑战性。内化的主要手段有：

组织化。企业要建立起专门的或者具有专门职能的组织机构，负责文化的管理工作。成立企业文化委员会，或者文化管理部门，明确企业第一文化负责人（至少为企业副总级以上领导，最好是企业最高领导）。

制度化。企业文化理念经活化后要通过制度来承载。为理念的落实建立一套相应的机制，如我们在贯彻“服务顾客”的理念，这样公司每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪酬，长期以来理念就变成了文化，得以很好地贯彻。

情境化。环境造就人，营造一种文化氛围很浓的环境对文化宣贯可起到很大的作用，企业文化搞得不错的公司，会让核心理念出现在公司的各个角落，并注意时时宣扬和阐释公司的文化，氛围特别浓厚。这种情境在潜移默化中调节着员工的思想和行为。

产品化。企业故事、榜样、培训、歌舞、竞赛等最亲切、最形象、最具有传播效果，是文化落地的“生力军”。企业要非常精心准备自己的各种理念的载体，这些载体必须真实，具有持久价值。

落实这一切的根本，归根结底在于领导力。对领导者来说，行动是比语言更好的沟通方式，包括德行垂范、共启愿景、智力激发、挑战现状、个性化关怀。而领导者的例外行为，则是对企业文化和制度的最大威胁和破坏。

案例

松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了让松下人为公司的使命和精神而奋斗的热情能持续下去，他在公司展开一系列的教育训练，以时时提醒和告诫自己的员工。

一是反复诵读和领会。每天上午8时，松下遍布日本的8万多名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于牢记目标和使命，鞭策自己。

二是所有团体成员，每个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。说服别人是说服自己最有效的办法。

三是隆重举行新产品的出厂仪式。每年正月，松下公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

四是“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门统筹进行“入社”教育。所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3～6个月时间在装配线或零售店工作。

五是管理人员的教育指导。公司每月举行一次干部学习会，互相激励，勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门做决定，也不会压抑部门管理的积极性。

六是自我教育。每个松下人必须提出并回答这样的问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么？等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。为此，公司专门成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等学习组织，互相启发、互相激励。

最后就是企业文化的“外化”。

外化，就是企业理念向外界的传播。这是理念落地的重要工作，如果用PDCA循环的框架来看，理念的提炼描述可以看做为企业确立计划，而理念传播就是“做”。理念能否准确传播或具有创新性，将不仅左右着管理层上下理解的统一性，也将深刻影响企业的发展方向、竞争战略、成长方式等战略要素的制定。

企业理念的外化，不仅是企业形象提升、品牌塑造的需要，也是对企业内部员工进行鼓舞和激励的需要。企业通过实践自己良好的社会责任承诺，这是做得好，再通过文化理念和文化“造势”说得好，员工就会以身为其雇员而自豪，从而充分激发起内在的积极性和创造性。外化，也有几个主要手段：

CIS系统。包括企业的商标、标识、包装、各种专用图案、吉祥物、品牌广告等，都是其中重要的手段。

重大活动。企业参与的社会捐助和慈善事业、重大营销实践、各种对话和论坛、重大的品牌推广活动、企业英雄在社会上的宣传等。

媒体软文。企业门户网站、企业内刊的行业交流、有关企业经营管理的论著或文章、企业领导人的讲话或文章等。

企业理念还应出现在下列各处：公司年报、战略计划、员工手册、产品包装、公共宣传材料、培训、活动、文具、礼品、办公环境等。

企业理念的落地对行业洞察、管理理论、企业传统，尤其对领导力建设（使命驱动、愿景激励、价值观导航、人才资本经营）有很高的要求。如果企业本身觉得困难，而培养内部人才和探索又觉得为时过长、投入太大，可以与专业的企业文化顾问合作进行。专业的文化管理咨询研究和经验，结合企业自身的文化底蕴和做事风格，可以实现珠联璧合的效果。