第六节 组织变革

国家行政组织由其性质、地位和功能所决定，既需要连续性和稳定性，又需要适应性和革新性。在当今迅速发展变化的社会环境中，组织唯有通过经常性的自我调整和革新，才能保持自身的一体化进程和履行社会职能。因此，变革是组织稳定的基础，是组织发展的动力，也是衡量组织自我净化、自我调控机能的重要标志。变革是一个有着较为广泛的内涵和外延的概念。一般说来，变革是一种组织行为。对国家行政组织而言，因其特有的法权地位和公共行政管理职能以及社会责任，所以，它的变革更是一种以法制为基础的严格的组织行为。

一、组织变革的动力与过程

（一）组织变革的动力。组织变革的动力是一个综合概念，即变革的推动力总是同时来自若干方面，并在交互作用的过程中推动变革的进行。但在具体的变革中，主要推动力则总是来自一个方面。变革的动力主要有以下因素：

1．环境。组织的变革常常是由其环境变化引起的，比如，政治格局、法律规范、伦理道德、经济发展、文化观念、民族意识的改变等。在大的社会环境发生明显变化的情境中，国家行政组织的变革是难以避免的。

2．目标与价值观。目标是价值观的产物，也是组织战略的凝聚点。因此，价值观和目标的变化（重新制定或修正）将改变组织的行为方向或行为方式，引起组织的变革。目标的改变可能来自组织外部的强制压力，也可能形成于组织对环境的自觉的再估量。

3．技术。这里所说的技术，既是物质的，也是方法的。技术是组织变革的直接的动力源，主要表现在：技术水平和技术手段是区分组织技术程度的标准；组织技术水平的提高和组织在改进技术方面所作的努力将对组织产生广泛的影响，组织分析技术将对组织变革产生推动作用。

4．结构。组织结构的任何改变，无论渐进式还是突变式，都是组织变革的外在表现形式，包括新建、重建、改组、合并、裁减、撤销以及与之相适应的行政权力的再分配或职位的重新设置等。一般说来，在组织的其他方面处于相对稳定的条件下，调整组织结构是较好时机。

5．管理。在任何情况下，管理思想和管理方式的改变都是变革的基础。这主要表现在两个方面：第一，管理过程的每一个环节，都是组织变革的不可缺少的实施条件；第二，管理本身就是最经常、最重要、最直接的变革动力源。由管理者或管理部门发动的变革在组织中是司空见惯的，变革也正是组织管理的基本职能之一。

6．社会心理因素。这主要指组织成员的动机、愿望、态度以及与之相一致的群体效应对组织变革的推动。组织成员不满现状和要求变革的意愿常常表现为意见、建议、方案、呼吁、消极抵抗等行为，并以此来促成或加强领导阶层变革意识。组织成员的普遍的变革意愿是变革顺利进行的重要条件。

7．专家和专家群体。他们不一定是组织的正式成员，也不一定拥有固定的职权，但他们的丰富和优越的系统知识、理论和方法，有助于他们对组织的历史、现状和发展前途做出科学的分析和论证，而这正是变革所必需的。由于他们的介入和帮助，国家行政组织的变革往往会变得比较清晰和容易。因此，专家和专家团体是现代国家行政组织变革的一个动力。

（二）变革的过程。任何变革都表现为一个过程，即在特定的社会环境和自我判断的交互作用下，经过一定的发展阶段，实现某种更新。更新是变革的实质。一般说来，变革的过程可以分为以下几个阶段：

1．对组织的历史和现状进行反省、检讨、批评，并对组织的内外环境进行跟踪监视和分析研究。

2．感知、觉察和了解组织的问题所在，进而认识变革的必要性。

3．确认变革的现实条件和理想条件之间的差距，尽可能克服不利条件或创造有利条件。

4．找到解决问题的方法，包括制定、评价、选择变革方案，同时确定实验性的先行变革模式并检测其可行性，在此基础上确定变革计划和制定测量效绩的标准。

5．根据已确定的方案具体实施变革。

6．对照计划予以反馈和评价，如果不合目标，就要按照以上步骤重新循环。

二、变革的阻力与克服

（一）变革的阻力。阻力是动力的对立面，有动力就有阻力。这种矛盾现象来自组织及其成员的两种不同的需要和追求：既需要稳定性，又需要变革性。在通常情况下，人们会对变革持一定的欢迎态度，因为变革可能带来一定的好处。但是，当变革可能带来不利后果时，人们就会对变革持怀疑和反对的态度，从而形成关于变革的阻力。就国家行政组织而言，因其特殊的法权地位和独特的社会职能，变革的阻力是比较复杂的。各种社会行为主体都将十分关注国家行政组织变革的结果对自身的影响，从而引发自身的行为。阻力既可能来自组织内部，又可能来自组织外部，既可能来自社会团体，也可能来自其他国家权力主体。一般说来，变革的阻力主要可能来自以下方面：

1．利益差别。它主要指国家行政组织变革结果对不同社会行为主体的不同影响。对一定的社会行为主体来说，如果变革恰恰是自身所忌讳的，那么，对变革持消极、冷漠和反对的态度就是很自然的。利益差别主要包括权益、地位和既得经济利益等。

2．习惯性。习惯性是对一定工作方式和环境的较为固定的看法或某种较为持久的认同。习惯性的力量常常是巨大的，它对变革的阻力主要有两种情况，一是职业认同感，二是对变革更新的潜在的不安全感。

3．认知。这主要表现为由于对变革的目的、方式、后果的不完全的、模糊的、主观臆测的了解和理解，而对变革持怀疑和反对的态度。从这个意义上说，合情合理的、实事求是的变革宣传，是变革成功的重要条件。

（二）变革阻力的克服。在实践中，变革的阻力来自许多方面，对阻力的克服也有许多对策，主要有以下十个方面，这些对策常常是交替或混合使用的：

1．创造和谐的变革气氛，其关键在于使人们感觉到变革势在必行、迫不得已和公平合理，从而建立理解和支持变革的基础。这种方法强调和风细雨的工作方式，通常具有慢节奏的特征。

2．力场分析，是一种目标诊断和解决问题的技术。这种技术将变革过程中的力量分为推动力与抑制力两种，认为同时增强驱动力与削弱抑制力是强化变革成果的有效途径。

3．广泛的参与，即让与变革相关的行为主体直接参加关于变革的讨论、决策和实施。这种方法既有利于博采众人之长，也有助于使相关行为主体获得心理上的平衡，同时可以增加相关者对变革的了解和理解，从而加强关于变革的主体意识，主动承担责任，努力推动变革。

4．建立群体规范，即利用群体的准则、规范、压力和一致性意识来克服变革的阻力。在这里，群体既指正式的工作团体，也指非正式的人群组织。

5．强制力，即使用行政决定、行政命令、行政法规、行政决策等强制性行政手段，强行推动变革的进行，强力克服阻力。

6．利用个人威望，即利用德高望重的行政首长的个人号召力或非正式群体“天然领袖”的个人影响力，来达到减轻以至克服阻力的目的。

7．改变领导方式以及采取合理方式，这有两个要点：一是注意采用讨论和协商的办法处理分歧，减少对抗的烈度，二是合理设计变革的进程，避免强行加速所可能带来的震动和逆反心理及抵制。

8．加强组织沟通，即及时和有效开展关于变革的正确性、必要性、重要性的宣传，以避免由于不了解情况而可能产生的误会、歧义和抵制。真诚的感情沟通有利于增加对变革的关心和责任感，密切的工作沟通可以避免阴差阳错，有利于形成变革的合力优势。

9．加强革新性行为，公开表现出对变革所必须的新观念、新态度、新技术、新行为的充分肯定，可以通过表扬、奖励等具体方式来体现这种肯定。在这方面，组织高层领导人的公开的肯定态度或倾向性，往往对抑制关于变革的反对具有重要意义。

10．折中妥协，即在变革阻力较强大且持久的情况下，暂时放弃较高的变革目标期望值，以降低目标的方式来换取有限目标的实现。折中妥协是一种迫不得已的对策，但常常是必要的。在实际过程中，多数变革都或多或少地使用过这种对策。

三、成功变革的一般条件

变革是一种组织行为，这种行为是一种有计划的行为，这就要求组织不仅要研究组织的问题所在、研究注意的焦点和改进的战略，而且要研究变革的条件性和应遵循的原则即规定性。一般说来，成功实施变革的条件和原则主要包括以下几个方面：

1．组织所面临的情境压力已将组织推到非改不可的境地，除非变革，组织将无法继续生存下去。压力可能来自组织的外部，也可能来自组织的内部。前者诸如国家政策的调整，法律规定的改变，同行业的激烈竞争，后者诸如工作效率极为低下，成员情绪极不稳定，资金用度极为拮据等。在这种情况下，往往会从组织内部产生变革的要求。这时我们可以认为具备了变革的条件。但如何变革，则取决于组织对环境的认知。在另外一种条件下，组织状况良好，变革只是为了获得更优越的生存条件和推动组织的发展，在这种情况下，组织变革就应当更多地考虑成员的心理承受力和实际可能性。

2．有计划的变革必须由组织管理部门来制定系统的规划和模型，这一规划和模型既要能适应当前的环境，又要能适应未来的变化，并且要同时考虑到目标、结构、技术、知识、态度、行为等诸方面的因素及其综合效应，还要使组织目标与个人目标作最佳的配合。

3．负责考察组织历史、现状和设计未来的人必须对变革承担责任，他们必须了解成员的需要并把需要最终反映到解决问题的方案中来。组织应当通过让成员参与变革计划的制定过程，来吸收成员关于变革的合理化建议，同时将变革变成全组织的共同认识和自觉行为，变“领导的”为“大家的”。

4．为避免重大失误破坏变革的进程和打击人们对变革的信心，应当首先在小范围进行变革实验，待取得成功的经验和失败的教训后，再向大范围推广。但必须注重实验的条件性和局限性，不可将实验典范绝对化。以包括国家行政组织在内的超大型组织来说，这一点尤其重要。

5．必须从组织外部引入一些新的思想和方法，以帮助组织内的人们开阔视野、活跃观念、启发创新思维，从而找到改善组织状况和提高组织效益的新途径。在这方面，很好地了解其他组织成功变革的思想和方法，是促发本组织有益联想的有效途径。

6．组织各级领导层和变革的主持者应当经常收集他人关于变革的新想法，并将自己关于变革的新想法介绍给他人，以实现互相促进；同时，组织的管理阶层要始终如一、坚定不移地肯定人们的变革热情，支持人们为提高组织效益而做出的任何努力。

7．组织的管理人员应当准确而全面地了解和把握变革的阻力，了解和把握主要矛盾所在以及各种阻力之间的相互关系，并在此基础上根据阻力的性质和主要表现形式正确地选择克服阻力的方法，以有效而巧妙地克服阻力，推动变革的不断发展。