3.3　渠道为王到终端为王

正如大家都熟知的宝洁公司的一句话：“你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在销售点买到它们，就无法完成销售！”这句话道出了终端在整个营销链条中的重要性。

一、把货铺到消费者面前是营销的先决条件

营销从本质上来讲，有两个目的：一是将货铺到消费者的面前，二是将货铺到消费者的心里。在当下营销过度的时代，后者被抬高到了史无前例的高度，企业主和商家都致力于通过广告和营销事件的轰炸来抢占消费者的心智，却忽视这样一个前提：营销的最终目的是完成顾客价值的传递，而顾客价值传递的最后一环就在终端。正如宝洁公司所说，就算你的产品再好，广告再好，如果在消费者需要的时候无法出现在他们面前，都是白搭。

在中国饮料界就有这样一个生动的例子，它就是娃哈哈曾经的老对手健力宝。

1984年，健力宝诞生，并随中国体育代表团出征洛杉矶奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”。接下来，健力宝通过一系列的赛事合作和广告推广，成为中国家喻户晓的碳酸饮料品牌，但就是这样一个在“两乐水淹七军”中幸存下来、被寄予厚望的民族品牌，却最终倒在了历史的洪流中（虽然几年前，健力宝重出江湖，但江山早已易主，此健力宝非彼健力宝）。

其失败的原因，很重要的一点就是对终端建设的忽视，要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率极低。尽管广告把健力宝的品牌铺到了消费者的心里，可在消费者需要的时候没有及时出现，广告做得再好又有什么用呢？

反观那些成功的品牌，无一不是在终端体系建设上下过大力气，王老吉、六个核桃、可口可乐、统一、康师傅……当然还有娃哈哈。

二、娃哈哈豫北市场如何打赢终端阵地战

要想打赢终端阵地战，有两个关键：一是终端的铺市率和掌控力；二是终端陈列的生动化。

1.豫北市场铺市经验

为了增强终端控制力，娃哈哈豫北市场主要采取了三项举措：

（1）在经销商系统之外，还有一套分公司系统，经销商负责仓储、资金和物流配送，分公司负责管理、服务及广告促销，并协助经销商开发下级批发商和终端，而且实行单客户负责制，一名客户配一位客户经理。这种“贴身式服务”，既加强了经销商的运营能力，也弥补了终端掌控力的不足。

（2）在原有的渠道体系之外新开辟了二套乃至三套网络（娃哈哈二套网络为豫北市场首创），由以前的五级管理体系转变成二级管理体系，即“厂家——二套客户——终端”，终端掌控力大大增强。

（3）通过严控价差体系，保证了利益的有序分配，为终端商留出了较大的利润和战术操作空间。

（4）给一线员工丰厚的奖励，大大激励了员工维护和拓展终端渠道的积极性，如表3-1所示。

表3-1　娃哈哈豫北市场铺货政策

另外，豫北市场在铺货行动的管理和组织上也有非常明晰的思路。

（1）分权管理：为了确保活动稳步不乱，顺利执行，豫北市场让客户经理广泛参与，每位客户经理作为区域队长，负责2～3个小组，即铺货当天分为6个左右的中队，18个左右的小组。

（2）分队建立微信群，分割管理：动员培训当天，队长确认自己的队员及组长，建立微信群将组员加入，以后几天实时跟踪，解决问题，通报销量。

（3）队长负责制：不可能所有小组有实际问题都打电话给主管区域客户的客户经理，故铺货实行队长负责制，每个小组的组长向队长上报阶段销量，促销政策、配送等问题由分队长负责解决。例如二批商断货了，分队长客户经理直接给相应的一批商打电话要求发货。如果短时间急缺，一批商无法送货，分队长在自己管辖的组内可以协调调货。

（4）熟悉分组，管理便利：每名客户经理尽量将自己熟悉的业务员分在自己负责管辖的小组内或相邻的区域，方便自己管理走访。

（5）分组恒定，配合良好：为了避免由于人员之间的不熟悉导致的配合不到位问题，小组一旦在确定好以后，接下来这几天全部是这几个人一组。

2.豫北市场终端陈列管理

再来看终端陈列。之所以将终端陈列看得这么重要，是因为终端的生动化程度对销售的拉动作用非常巨大。据统计，经过精心设计的特殊陈列可以增加1130%的销量（见表3-2）。

表3-2　终端陈列生动化程度与销量对比

（1）终端陈列的作用

简单来说，终端陈列的作用主要体现在以下几个方面：

①展示产品形象（除了普通陈列展示，一些异形陈列、创意陈列都能对产品和企业进行有效传播）。

②给人留下第一印象。

③通过视觉打动消费者并且吸引顾客的眼球。

④使产品更具生命力（如增加POP、KT版、插牌、围裙等）。

⑤能迅速提升销量（通过陈列能够增加单店存货，如以前一次只能进2件，做陈列活动一次能进10件）。

在终端陈列方面，娃哈哈豫北市场始终走在整家公司的前列。豫北分公司制定的陈列规范可以说到了事无巨细的地步，无论是终端商还是业务员一看就懂，大大提高了终端作业的效率和效果。

（2）豫北终端陈列规范管理“六步走”

第一步：有效选择位置。

位置：公园、社区、校园、农贸市场、车站门口、商业街、上下乘客处。

条件：门店人流量大、出货快、店内存货量大的零售门店。

方便：就近集中选择便于监督管理的区域。

切忌：距离较远或者东一家西一家。

第二步：陈列点费用谈判。

a.初步了解对方。

b.开价一定要低于实价。

c.永远不要接受对方的第一次还价。

d.逐步让价假借领导名义落锤。

e.反悔激将。

f.压低底牌、多提条件、反悔装穷。

案例：业务员A去某门店做端架陈列，与老板谈判的陈列费用是40元一月，凑巧业务员A因工作能力问题第二天被辞退了，由业务员B接管A的区域。业务员B到达该门店了解门店生意后，觉得40元一个月陈列费不值得，就反悔装穷说公司的标准是30元一个月，最后以40元费用陈列谈成，在该门店做了两个端架。

第三步：陈列门店规范建档。

具体如表3-3所示。

表3-3　规范建档示例

陈列门店建档必备以下要点：店名、地址、电话、陈列产品、陈列类型、起止时间、兑奖方式、责任人。

第四步：有效选择陈列类型。

a.如果终端零点以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列。

b.如果终端零点以小超市、社区便利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列。

c.如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类型集中的，适宜做堆箱陈列。

d.像汽车站门口、公园门口等人流进出特别多的门店，适宜做零瓶和端架。

e.影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道，适宜买断陈列。

第五步：陈列类型具体规范。

公司对各种类型的陈列还分别做了可以量化的指标，比如，零瓶陈列，排面至少8瓶以上，冰厨里的冷冻数量可以是外面6瓶、里面至少拆一整箱；堆箱陈列，单品至少10～15箱（堆少了没有效果）；买断陈列，至少买断4层；地堆陈列，买断面积至少1.5平方米，地堆高度要求底层高75cm～80cm……

第六步：有效跟踪陈列维护。

a.不定期隔3～5天必须回访1次，发现不足的地方要及时与老板沟通。

b.区域内可以交换监督，互相检查，及时传达检查结果。

c.发现哪里不符合要求的要及时告知老板，让他配合整改。

d.与老板做好客情，及时查看库存和补货。

e.陈列时间长、生意好的点，可以与拓展队沟通，对陈列的位置进行生动化包装，既出形象又让老板有面子，更有利于做好客情关系。

娃哈哈豫北市场终端陈列考核如表3-4所示。

表3-4　娃哈哈豫北市场终端陈列考核表

说明：考核计分标准是该表中店名1分、地址2分、电话1分、产品2分、方式1分、时间1分、兑奖2分，共计10分。检查时少一项按照标准扣分，没有资料的视为没有做，不给报费用。

终端是直面产品、直面消费者的地方，是整个市场的前沿阵地，因此必须牢牢掌控。娃哈哈豫北市场之所以能在整个娃哈哈营销体系中脱颖而出，就是因为它的终端管理率先做到了规范化，甚至到了事无巨细的地步，而细节往往决定最终的成败。