4.3　考研真题与典型题详解

一、概念题

1组织变革[河北大学2018年研；对外经贸2017年研]

答：组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的基本目标是使组织整体、组织中的管理者和成员对外部环境的特点及其变化更具适应性。组织变革往往包括三种类型：①结构变革，包括结构变量上的任何改变，如报告关系、协调机制、员工授权和工作再设计。外部环境和组织战略的变化通常会导致组织结构的变革。②技术变革，通常包括新的设备、工具或者方法的引进，自动化以及计算机化。③人员变革，包括个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变。

2管理幅度[大连理工2018年研；山东大学2017年研]

答：管理幅度，是指每个主管直接领导的下属的数量。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，作业人员数量越多，那么所需要的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

3组织文化[东南大学2019年研；武汉理工2019年研；青岛大学2018年研]

答：组织文化指共有的价值体系。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

4直线职能制[东北大学2019年研；中财2014年研]

答：直线职能制以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。其特点是：只有各级行政主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。

二、简答题

1请简述组织变革的影响因素。[北京交通大学2013年研]

答：设计的再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有以下几种：

（1）战略企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。

（2）环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。环境之所以会对组织的结构产生重大影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。

（3）技术组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。

再从生产作业技术来看，组织将投入转换为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。计算机手段在生产作业活动中的更广泛、更深入的应用，促使生产技术向非常规化演进，相应地也促使管理组织结构变得更具柔性和有机性特征。

（4）组织规模和成长阶段组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。

2影响组织设计的主要因素有哪些？[厦门大学2018年研；山东大学2015年研]

相关试题：

（1）试述影响组织结构设计的关键要素。[人大2019年研]

（2）影响组织结构选择的权变因素有哪些？[东南大学2018年研；哈工大2018年研]

（3）影响组织设计的权变变量。[中山大学2017年研]

（4）组织结构的定义及影响组织结构设计的四个因素。[哈工大2017年研]

（5）影响组织结构的主要权变因素有哪些？简述主要观点。[华中农大2017年研]

答：管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。影响组织结构设计的主要因素包括：

（1）战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施和组织目标的实现提供了必要的条件。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：

①不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；

②战略重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此，要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。

（2）环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：

①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式不同，组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门也会不同。

②对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。在市场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对冷落销售部门和销售人员；但是一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，营销职能就会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。

③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“柔性的管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常作适应性的调整，组织设计中强调的是部门之间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

（3）技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和工作人员的素质要求，信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织的设计。

（4）规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之进行调整。

3简述组织设计的原则。[吉林大学2017年研；广工大2015年研]

答：组织设计就是对组织开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。在进行组织设计时，应遵循如下原则：

（1）目标至上、职能领先原则

管理者在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、部门与层次，都必须服从于组织目标的实现。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标和关键职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。对组织特定目标和职能的关注应该贯穿到组织设计和变革工作的全过程中。

（2）管理幅度原则

任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。所以，保持合理的管理幅度是组织设计工作的一条重要原则。

（3）统一指挥原则

统一指挥是指组织中的每个下属应当，而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。组织内部的分工越是细致深入，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就越重要。政出多门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉；另一方面，也会给一些不想做事的下属利用矛盾来逃避责任的机会。

（4）权责对等原则

在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的权力，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。只有责任，没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象的出现。

（5）因事设职与因人设职相结合的原则

组织中每个部门、每个职务都必须由一定的人员来完成规定的工作任务。组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。这样，组织设计中自然就要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员的能力在组织中获得不断提高和发展。

4阻碍组织变革的因素有哪些？[中央民大2019年研；上海交大2015年研]

相关试题：

（1）简述组织变革阻力的原因。[中财2019研]

（2）影响组织变革的内部因素。[浙大2019年研]

（3）何为组织变革？组织变革产生阻力的原因是什么？[广工大2016年研]

答：组织变革中的阻力，是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。

（1）个体和群体方面的阻力

个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。

（2）组织的阻力

来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。

（3）外部环境的阻力

组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。

三、论述题

1论述部门划分的原则、分工与协调。[北京交通大学2019年研]

答：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门的划分是组织的横向分工。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。正如法约尔所指出的，它是“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工”。

（1）部门划分的原则

①确保目标的实现。必要的职能均应具备，以确保目标的实现。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等，在医院里，主要职能是医疗服务等，像此类的职能都必须要有相应的部门。当某一个职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分，加以明确规定。

②组织机构应具有弹性。划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有“永久”性的“商标”，其增设和撤销应随业务工作而定。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。

③力求维持最少部门。组织机构是由管理层次、部门结合而成的。组织机构要求精简，部门必须力求量少。但这是以有效地实现组织目标为前提的。总之，部门的划分，解决了因管理跨度的限制而约束组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作的划分难以避免地带来部门间不协调的问题。因此，在划分部门的同时，也必须考虑到这种不协调所带来的消极影响。

（2）分工与协调

①分工包括业务工作的分工、工作量的分配、职责和权限的划分，分工之后为每一个职位配备合适的人员以及相互之间的配合与协作等。

②分工与协调关系的处理，是组织设计中的一个重要问题。不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实行分工，通过分工提高各方面工作的质量和效率。专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则。

③随着生产力水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来，如分工带来了本位主义，助长了专业管理人员的片面观点；分工造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性思维；分工还引起办事程序和手续的烦琐复杂，增大部门之间的协调工作量等。因此，分工并不是越细致越好，而应该有一个合适的度。对这个“度”的把握，需要全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程协调成本上升等缺陷。

④基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向。以事业部制取代职能型结构，就标志着企业中间管理层的直线管理机构由过去强调专业职能分工转变为将特定事业领域内的生产经营过程集中在一个相对封闭的单位内完成，增强单位内部的协调性。

2试析科研、设计和规划项目等创新性较强的工作或单位为什么适合建立矩阵型组织结构。[东财2010年研]

答：（1）矩阵结构的含义及优点

矩阵型组织结构，又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，即同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。在这种组织内，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。其优点是：①灵活性、适应性强；②有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。

（2）一般而言，矩阵结构在以下情况下比较适用：

①适用的组织。适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司可采用这种组织结构形式。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

②适用的条件。为了避免或减少矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出来之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。

综上所述，矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的组织中使用，而科研、设计和规划项目等创新性较强的工作或单位恰好具备这样的特点，因此，它们适合建立矩阵型组织结构。

3根据组织文化理论，分析隐性文化对组织成长的作用。[东财2008年研]

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化本质上是由组织的自我意识所构成的文化体系，是整个社会文化的重要组成部分，既有社会文化和民族文化的共同属性，也有自己的不同特点。

（1）隐性文化是组织文化的根本，是最重要的部分。它虽然隐藏在显性文化的背后，但直接表现为精神活动，具有文化的特质，而且在组织文化中起着根本的决定性作用。隐性文化是在组织长期的生产经营活动中形成的，存在于人们的观念中，并通过一定的方式表现出来，一般包括以下内容：

①组织哲学，是组织理论化和系统化的世界观和方法论，是组织一切行为的逻辑起点。

②价值观念，是人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等。

③道德规范，可理解为人们在品行方面的准则，而这种准则是自然形成的，它的实现要依靠人们的自觉行为，它的监督要依靠舆论的力量。

④组织精神，是指组织群体的共同心理定势和价值取向，是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同认识。

除此之外，组织文化的隐性内容还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。

（2）组织隐性文化在组织成长过程中发挥着独特的功能和作用，主要表现为：

①自我内聚作用。通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围。

②自我改造作用。隐性文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。

③自我调控作用。隐性文化作为组织共同价值观，并不是对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。

④自我完善作用。隐性文化不断地深化和完善，一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进隐性文化的丰富、完善和升华。

⑤自我延续作用。隐性文化的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，隐性文化一经同化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。

四、案例分析题

马格纳国际公司

马格纳国际公司是北美最大的配件生产公司。这家公司生产有500多种配件——从飞轮到挡泥板，一应俱全。它几乎为所有在美国设有工厂的汽车制造商提供配件。比如它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。

马格纳国际公司的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在2004年，该公司拥有1万多名职工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动。公司的宗旨是，使各单位保持较小规模（不超过200人）以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上，当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，公司不是扩大该工厂的规模，而是配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构在21世纪运作得相当好，10年内总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展它们的业务。他们不仅获得自己工厂的盈利，而且可以分享从他们的业务分离出去的新建工厂的盈利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签定供货合同。

但2008年泡沫开始破灭，汽车销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳国际公司管理者给公司带来10亿美元的新债务。到2008年，公司年销售额16亿美元，而亏损却近2个亿。公司陷入了严重的经营危机。[电子科大2012年研]

问题：马格纳国际公司陷入困境的原因是什么？你认为采取何种措施可以走出困境？

答：（1）造成这种结果的主要原因

马格纳没有处理好分权与控制的关系。该公司2008年陷入危机与该公司在21世纪初的成功类同，表现为：

①分权以松散的组织结构使各工厂经理拥有充分的自主权。

②各工厂从相关业务分离出去的新设工厂实现利润的分配制度使得这些经理有足够的扩张冲动。

③经营甚至已经举债的自主权使得这种扩张冲动得以实现。

④各工厂的扩张追求导致企业发展方向过度多元化。

在经济繁荣的背景下，这种过度扩张可能造成的损害被掩盖了，但其不利影响在2008年的汽车销售量下降时暴露无遗。

（2）应采取的措施

鉴于以上认识，该公司可以采取以下措施来走出困境：

①调整经营结构。

21世纪初的过度扩张可能使某些工厂进入了一些不甚合理的经营领域。这些业务不仅可能继续增加相关工厂的亏损，而且发展下去必然会拖垮整个公司。关闭这些工厂不仅可以减亏，而且可以使企业集中有限资源以支持那些保存下来的规模合理、品种适销、灵活高效的经营领域。

②改进利益分配机制。

为了促进企业经营业务在正确的轨道上扩张，不仅要允许各工厂经理有权从其业务分离出去的新厂中分享利润，而且应按比例承担在经营中的亏损，使收益与风险相对称。

③加强控制。

分权可以促进各单位自主经营的积极性，但分权不是不控制。该公司至少应在两方面改善控制：

a．新业务的发展或原有业务的扩张、任何投资决策都应在总公司的控制下进行。

b．与之相对应，融资的权力应由总公司集中行使，公司必然以其全部资产对各经营单位的债务承担责任。如果各工厂经理继续有权“向外举债”以“主动设立新厂”，则只要某个工厂出现投资决策失误或融资决策失误就有可能使整个公司陷入财务危机。