17 员工回避沟通时，你的第一个问题非常重要

天才物理学家爱因斯坦说过：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”我对这句话略作修改：“如何提出第一个问题，比解决一个问题更重要。”为什么我要强调“第一个问题”？难道第二、第三和后面的问题都不重要吗？当然不是，这是由管理工作中我们和员工的心理博弈决定的。尤其在员工抵触对话时，如果你无法敏锐地感知员工的情绪变化，那么，你对工作也就缺乏洞察力，你一定是一个和人交流时流于表面的人。

对事实和真相的抽丝剥茧一般是从发现问题和提出问题开始的。但是，员工可以通过选择回避沟通来逃过惩罚。比如，公司行政部门的两个负责人3个月也没做出一份1周就能做好的《后勤制度调整方案》。公司副总裁忍无可忍地找他们算账时，两个人却试图转移话题，不想谈论这项工作。副总裁问得急了，两个负责人就把责任推到了那些阻碍调整的因素上。比如，最难缠的市场和销售部门，他们反对降低补贴。总之，员工会优先强调客观原因，却不想谈及“自己没能力化解阻力”的主观因素。

第一，为什么和员工沟通提出问题十分重要？因为问题=话题，话题引导着沟通的方向。

第二，如何才能让第一个问题就可以打开员工的心扉？方法是问到他无法回避的痛处，并且抓住需求点。

管理者要善用淘金式的提问，通过提出针对性的问题来主动获取信息，打开员工的嘴巴，筛选、评估他的答案，分析和判断他观点的正误。原则是主动和有所针对，通过提出具有针对性的问题以及主动探寻答案来判断他是否接受了你的建议，是否愿意合作。

怎么让人“想跟你聊”？

李维文是美国企业界著名的公关顾问和畅销书《六度人脉》的作者。他说：“在人际沟通中，人们常犯这样的错误：当一个人觉得有必要提出问题时，他往往认为，必须提出具有攻击性的问题才能彰显自己多么在意对方的回答。只有这样，才能给对方施加压力，为自己创造沟通上的主动。但是，事与愿违，这在多数情况下都带来了不妙的结果。对方感受到的是恶意，而非诚意，自然就不会认真地回答问题。”

请注意：

管理者提出的“问题”不能成为对员工的威胁，否则，人们更加逃避。让员工愿意跟你聊的关键，就是一下便问到重点。

我们的第一个问题要问到要害、节骨眼儿与最关键的问题，让对方不重视都不行，非回答不可。因为避重就轻是公司雇员的拿手好戏。他是来公司赚钱的（唯一重要的目标），不会拿你当亲人（非必要选项）。为了保护他自己和利益同盟（必然选择），比如关系密切的同事，做出说谎、隐藏错误等行为，他不会有丝毫的心理压力。不论经过编织的谎言，还是沉默式的隐瞒，都是回避甚至拒绝沟通的表现。

面对这种情况，管理者怎么办？

上司和下属的谈话不同于从其他渠道获得信息，也有异于生活中我们习以为常的普通对话。它需要当面和下属互相有所保留地博弈，是业务层面的沟通，也是心理层面的较量。在和下属的交流中，一名优秀的管理者首先应该是一个具有深刻洞察力的人，拥有一双火眼金睛。其高明之处在于，他能将自己的知识水平、社会阅历、学识口才、聪敏机智等各种能力综合地融入到观察、分析和提问之中，让员工跟着自己的思路走，顺利地获得自己想要的东西。在他面前，员工是透明的。

提出一个“不得不答”的问题

对管理人员来说，最主要的一种能力，就是可以几句话便问出重点，收集到“核心信息”。尤其第一个问题要问得恰到好处，让员工不得不回答，没有逃避的理由。领导力沟通课程推荐的策略是，当你开口提出问题时，要有个性、有特点，而且，要在第一时间问出对方最了解、最关心和最熟悉的问题，使他不说话都不行。

第一，对方能够回答（有回答的能力）。这个问题应是对方的专业或者他所擅长的，否则，便是“对牛弹琴”。他不知如何回答你，自然就更加回避沟通，问题也就没有了价值。

第二，对方必须回答（有回答的责任）。要问到对方的痛点，关联到他的责任、错误或正在承担的义务，他有回答的必要性和必须性。简单地说，他没有回避的正当理由。

第三，对方可以回答（有回答的条件）。要在一个恰当的时机提问，并且，展示出这个问题的重要性。这应该是一个他的情绪、时间、场所等条件均比较合适的时机。当他既不感到突兀，也不会反感时，回避沟通的可能性就会很小。