责任——控制和影响的差异性
如何使责任在一个结果取向的预算编制系统中起作用并取得效果？坦率地讲：假使供应商运营能力很差，他们将会发现他们的资金会流向竞争者手中。然而，这个过程不是自然而然的。如果一个项目不能达到其目标，就可能需要在领导层有所调整，重新考虑原因与结果的关系，采取成功率较高的行动，亦或需要投入更多的资金。这就要分析每一种情况，搞清楚为什么实践中遭受了挫折以及什么是最有效的补救办法。
即使当预算决策者和民选官员如此谨慎而采取行动时，许多高级管理者还是害怕为结果取向的预算编制承担责任。他们会问：“当我无法控制情况时，我如何对结果负责呢？”的确，没有一个机构或控制组织能对广泛的政策结果拥有完全的控制力。导致这种结果有许多影响因素——其中如国家经济的良好状态——远远超出政府的控制范围。但政府的确对那些结果有影响。并且他们的领导者应该尽可能有效地利用这种预期的影响。
我们以公路的畅通性和安全性为例。一半的交通堵塞并不是由于道路太窄，而是由于交通事故引发的。大多数交通事故又是一些司机的不当行为造成的（酒后驾驶、注意力分散、接电话之类的各种干扰等等）。高速公路部门花费数亿资金建造新道路，花费数百万资金处理交通事故，但是仅花费很少的钱来改变司机的行为。事实上，许多高速公路部门认为改变司机行为属于法律强制范畴的工作。如果高速公路部门打算传递关于市民想要的畅通性和安全性信息，那么，他们需要从司机那里获得更多信息。他们需要与法律部门、教育部门、汽车部门以及其他任何想要减少交通事故发生率的人建立协作关系。诚然，他们不能开车，但是，高速公路部门能够影响那些选择这样做的人们。
所以，高层级的官员能够并且应该影响预期结果。但是，我们如何追究他们这样做的责任呢？
这是我们已经碰到的最棘手的问题。
让我们从一个控制组织开始说起。他们试图改善的政策结果通常需要几年才能改变，并且深受政府控制之外多方面的影响。所以，要让一个控制组织为改善政策结果负责并不是一件很容易的事情，尤其在短期内更是如此。我们认为应该在结果、调查、挑战、正确地提出问题以及积极完善他们的战略等方面强化控制组织的责任。如果他们不是为了改进而努力创造和完善基本战略，他们就应该被解雇；如果他们给出很好答案，并且以合理的速度改进结果，那么他们应该被嘉奖。
控制组织可以通过绩效协议来促使执行组织负责任，这个绩效协议不仅能够详细说明所提供的预算，而且也能够详细说明项目预期的结果、产出以及绩效目标。想想那些特许学校：他们的特许规定应该详细说明他们预期产生的成果和后果。其中，成功的奖赏包括吸引更多学生的能力，并由此得到更多收入；失败的后果包括可能失去他们的特许权。
执行组织的雇员则是另一回事。如果他们的组织未来有风险，他们显然会对绩效分担责任。除此之外，让一线的工人和经理对结果负更大责任通常是不公平的，因为他们对结果几乎没有任何直接的控制甚至影响，但是他们可以并应该对产出负有责任：譬如，每月在规定的最后期限，以高质量的服务等级发放一定数量的环境许可证；或者每周打扫x公里沿街人行道，打扫后应具有高清洁度等级。他们会因为改进而得到奖赏或由于一再表现不佳而受到处罚。这些都通过一个绩效管理系统而不是预算系统来恰当地予以实施。
第八章的主题是绩效管理，在这一章中我们阐述了一种奖励机制，这是为了让每个员工的工作都能够在公民愿意支付的价格上获取成果。绩效管理系统建立绩效标准或指标，测量成果（产出和结果），奖赏表现良好（物质的、精神的甚至两者兼有）的员工，并且惩罚表现不佳的员工。
结果取向的预算编制和绩效管理是不同的系统，两者服务于不同的目的。结果取向的预算编制主要是为了改善控制：选择合适的战略和能够产生公民想要的结果的“执行者”。绩效管理是为了改善执行：即那些“执行者”负有用给定的资源有效地实现设定的成果的责任。
这两个系统应该互相支持：项目产出与结果奖励通过绩效管理而实现预算的政策结果目标。但是一个人不能被强迫做其他人所应做的工作。例如，县政府或许选择减少虐待儿童率这个结果目标。但是有许多因素都会影响儿童虐待率，包括经济情况、酗酒率和毒品泛滥，以及当虐待被察觉或举报之后调停的有效性等。因此根据儿童虐待率来奖赏或惩罚儿童福利机构管理是不公平的。评价他们的绩效应根据其他目标给出评价结果会更有效，例如重复发生的儿童虐待事件数量的减少。
但是政府人员必须为政府政策结果负责——政府一些政策也确实减少了虐待率。这很大程度上正是“结果取向的预算编制”的专长：行政部门和立法机构应该为此而对选民负责，并且行政部门的控制组织应该对他们的工作负责。如果他们不负责任，整个系统中没有人真正关心结果是否改善。过去新西兰的预算和绩效管理系统已遇到过这样的问题，其中大部分都是由产出引起的。每个人都努力集中于提高当前产出，包括产出的效率和质量。但是很少有领导集中精力关心那些产出是否实际上改善了市民关心的结果。为了处理这种问题，新西兰正在将注意力转向关注结果。
立法机构
立法和预算委员会通常与预算结构连接紧密，而预算结构与政府结构相关联。从根本上说，每个部门都有一个委员会。要使结果取向的预算编制制度化，立法机关需要改变这些委员会的结构。他们需要从关注组织的委员会转向关注结果的委员会。譬如，华盛顿立法机关需要一个委员会关注州的10个优先事项的每个结果目标。这些委员会与政府成果团队平级。这有助于立法实体引导朝向市民所关心的结果而发展，而不是仅仅作为组织和利益集团需求的回应。这也有助于将治理和政策职能从管理部门和机构中分离出来。
第二个挑战是使议员运用绩效信息，使拨款从成本-效益低的战略转向成本-效益较高的战略。这已经在加利福尼亚州的桑尼维尔、沃勒冈州的摩特诺玛县取得实效。而在华盛顿州这也取得了成功，议会批准了骆家辉州长的大多数预算。得克萨斯州也做了一些这样的工作。但更多的情况是，绩效预算会带来很少的资源转移。即使议会发现了有用的信息，他们也不会用来指导实际过程。政治对绩效有持续的排挤效应，正如议员们持续地制作那些与几年前的实际状况相背离的狡猾的预算一样，这是他们回应强大的选区或政治需要的唯一方式。许多由绩效预算推动的战略性变化是由执行者和管理者制定的，而不是立法者。
绩效数据从来不能在一个民主立法中排挤政治，但是它能和政治结合到一起。使它们结合到一起的一种方法是，让立法者进入到成果目标建立的过程中，这样会树立主人翁意识。另一种方法是证明改善结果是和选民有关。比方说，发布记分卡来展示年度进展。但是要保持简明扼要：重点是使市民参加处理如何改善结果的整个过程。
你需要在立法机构中拥有关键的支持者以使结果取向的预算编制正式通过和采用。得克萨斯州的绩效预算工作主要取决于两位关键立法委员：里克·威廉森和亨利·奎利亚尔，他们主导了领导权。他们反过来说服众议院拨款委员会的罗伯特·尤内尔主席来助他们一臂之力。
“你得有拥护者”，前摩特诺玛县专员，俄勒冈州议员贝弗利·斯坦说道：“一些有能力劝说的同行会成为喊着战斗口号的一员——希望你在每个党派，至少在每个议会当中都有这样的人。”贝弗利还说，在你没有这种立法领导权的地方，你必须自己找到这样的人（支持你）。
最后，教育和培训立法会议员和他们的工作人员。“为了保持势头，你得进行持续教育和培训。”前得克萨斯州代表亨利·奎利亚尔说：“立法委员们有进有退。你必须对他们进行持续不断的教育。”