华为的客户关系适用于哪些业务场景

华为总结出来的客户关系管理方法大部分都对业务场景有一定的要求，主要结合以下4种类型生成场景。

1. 行业类型

不同行业有不同的特点，行业的参与者不一样，竞争的激烈程度也不同。在竞争非常激烈的行业，客户关系可以发挥巨大的价值。通信行业的客户价值分布基本上呈金字塔形——向上的高价值客户是收敛的，客户数量变少，体量变大。

2. 客户类型

开展客户关系的对象是企业或其他组织，而不是个人消费者，即针对B2B的销售组织。

3. 销售类型

华为在销售过程中采用可重复的、可持续的销售类型，而不是一次性销售。为什么我们在景区或车站，经常会感觉饭店或宾馆价格比较高呢？因为这些区域的销售模式是流量销售，所以物价高，卖出去一个算一个，它不靠回头客做生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量。

4. 关系类型

持续的销售需要构建持续经营的客户关系。在B2B市场中，要不要建立客户关系、要建立到什么程度、要投入多少资源去做、这些取决于是不是会重复销售，如果销售不是可持续的，比如与客户只有一个合作项目，那么在时间、人力、财力、物力上的投资回报率就不高，客户关系的价值就低。

如果是重复、持续的销售，那么你构建经营的客户关系会给你带来非常高的收益，因为客户关系是一种投资，在企业的人力、财力、物力有限的基础上，应该把有限的人力、财力、物力投放到可以持续带来价值的客户身上。企业在B2B市场开拓的每一个客户，都需要花费较多的时间。如果好不容易与客户建立联系，却不能持续地从客户身上发掘出我们需要的价值，那么人均产出和投资效率就不够高。所以要把有限的资源投到最有价值的客户身上，然后最大限度地获取客户价值。以华为为例，它的客户关系有两个非常明显的特点：第一，高度集中。华为现在每年在运营商领域有几千亿的销售额，但是它的核心战略客户只有几百家；第二，与华为合作多年。比如中国移动、中国电信等客户，它们从华为创立初期就开始与华为合作，直到现在也仍然是华为的客户。我们思考一个问题，在这30年中，华为在这些客户身上投入的人力、财力、物力加起来会有多少？这种积累会对后来者形成一种壁垒，新进入者在短期内的投入无法与华为这种长期的投入相提并论，所以新进入者进入市场并且活下来的难度非常大。