◎2.1 采购数据
采购数据是供应管理数据中最重要的部分，也是策略的制定和管理的重要参考因素。采购数据中的交易金额数据又是重中之重，其可以根据品类、供应商、企业内部的事业部、工厂、地理位置等来归类分析，如基于品类的采购金额、基于供应商的采购金额、基于事业部的采购金额、基于区域的采购金额等。所以，在数据收集时，一般需要包含这些信息：物料/服务名称、规格、单价、数量、采购额、付款条款、品类、子品类、工厂、区域、供应商信息等。为了简易明晰化，通常以品类为原始索引（基准）进行分类整理
。数据的收集截取的时间段一般是根据决策参考需要，对过去具有可比性、连贯性的一段时间和未来一年或若干年预测的采购数据进行收集。
2.1.1 采购数据的收集
对于多个工厂企业或跨国企业来讲，数据的收集比较复杂，一般从最小的运营单位逐级向上进行归集和整理分析。比如，先收集整理单个工厂的各品类物料各自的采购数据，然后再加总成工厂的总采购数据，大区域（包含多个工厂）的各品类各自的采购总数据，然后汇总得到该大区域所有的采购总数据。对于跨国集团，可以更加细分，比如单个国家的数据、整个大洲的数据（亚太区，北美区，欧盟区等划分）、全球总数据。这样细分有利于后面采购策略的制定。
该部分数据主要由各级品类采购负责人提供。如单个工厂的数据提供人员是品类采购员和工厂采购经理，多工厂的数据由全国品类负责人和采购部门负责人提供，依此类推，大区域的如亚太区的由区域品类采购负责人和区域采购负责人负责，全球的由全球品类采购负责人和CPO（或指派人）收集整理。如果企业有完善的ERP系统，也可以由专门的数据处理员收集整理，数据的收集速度和准确性也会高很多。
总结起来，一般数据的收集流是以单工厂（运营单位）中单品类为基本单元的矩阵型性流向，如图2-1。
图2-1 采购数据收集矩阵图
假设某企业总共有8个大品类的采购物料/服务，全球共有12个工厂分布于4大洲。
色块：每个色块代表单个工厂单个品类的采购数据模块，如红色块（工厂1），表示区域大区域1所辖工厂1中品类1的采购数据。黄色块（工厂3），表示区域大区域2所辖工厂4中品类3的采购数据。
纵向数据（同一色系）：一个色系代表一个品类，图中8个色系代表8个品类，如红色系代表品类1，绿色系代表品类4。色系表示该企业某一品类所有工厂的采购数据，如红色系包含12个工厂（从工厂1到工厂12），蓝色系包含9个工厂（工厂2，工厂4和工厂8没有采购该品类），不同的工厂以色差表示出来。数据流向是单个品类采购数据由小（单工厂）向大（大区域或全球）流入汇总，如图竖红框品类8表示全球关于品类8的所有采购数据。
横向数据（不同色系）：是以工厂/大区域为最终流向的所有品类的采购数据。比如，将一个工厂内所有品类采购数据收集，工厂12横红框部分，收集了该工厂8个品类的采购数据。同样，工厂级别所有品类的数据收集后可以向上汇总到更高级别的区域，如将工厂11和工厂2数据汇总，即完成一个大区域——大区域4的所有品类采购数据的收集。
一般纵向的是以品类为基准的采购数据，汇总人根据级别由下而上是工厂品类采购员、全国/区域品类采购负责人、全球品类采购负责人等；横向汇总负责人是工厂采购经理或全国/大区域采购负责人。纵向和横向最后总的负责人是全球首席采购官。
如上面提过，如果企业有完善的信息系统，这些数据的收集和整理将非常简单，无须每个品类、每个单位工厂收集后向上汇总，可以由数据管理员统一处理，并通过筛选的功能获取所需的数据，高效且准确率高。一份完整的采购数据，可以根据不同的需要生成基于所选参照指标的数据，如上面所提到的工厂、区域、事业部、供应商等。Excel的透视表和相关ERP系统的筛选功能也可以快速地实现这项要求。
该采购数据收集矩阵流向图，也正体现了现在很多跨国公司流行使用的矩阵管理架构，即基于工厂和区域的采购管理和基于品类的职能采购管理并存。当然，每个公司的组织架构可能会有一些出入，比如以事业部为单位进行细分，也可以以供应商为基准细分等，这里不再一一论述。
2.1.2 采购数据的整理分析
数据收集后，下一步便是对数据进行整理并初步分析。为了更直观地整理分析，可根据实际要求生成图表。同样，图表亦可根据两个不同的数据流向进行汇总。
图2-2，是最常见的基于工厂和区域的单品类流向的数据汇总。
图2-2 中国区防护用品采购数据图
2.1.2.1 基于工厂/区域的数据
如下是某跨国集团个人防护用品（品类）的采购支出表，每个大品类又包含若干子品类，如防摔、听力防护、眼部防护等，该品类数据收集按区域依次为单工厂级别 →国家级别→ 大区域级别 → 全球级别。
1．单工厂级别和全国级别
如图2-2，红色虚框部分是中国区SZ工厂个人防护用品的采购费用表，所有子类的数据都能体现出来，这是最基本的采购数据模块，即上面数据收集矩阵表中的一个色块。从下图中还可以看到，中国区总共有三个工厂，SZ工厂、HZ工厂和BJ工厂，其各自数据如图方柱所示，也即对应于三个采购数据色块，构成了全国级别的数据。由图可以看出，SZ工厂对于该品类的支出是150K€，全国三个工厂对于该品类的采购支出是304K€。
2．大区域级别
图2-2中国区的数据整合起来如图2-3红框部分数据，其子类各自的总费用也逐一体现。其他两个柱状数据分别是印度和泰国的，这三个国家的数据组成了亚太区的总数据。由图可以看出，整个亚太区三个国家对于该品类的总采购支出是532K€，其中中国区占304K€。
图2-3 亚太区防护用品采购数据图
3．全球级别
同样，亚太区域该品类的总数据汇总（包括子类）的数据如图2-4红色虚框部分，与其他大区域组成了全球该品类的所有采购汇总数据。如全球该品类总采购额达到17,174K€，亚太区仅占532K€。
图2-4 全球防护用品采购数据图
通过如上三个柱状图，数据从工厂到全球最终的逐步汇总，可以很清楚地了解该品类物料，包括子品类的采购支出状况，从而可以更加宏观地分析、管理并制定策略。
为了进一步有效、精准地分析，一般还会考虑未来一年或几年的预测采购额，如图2-5所示。以2016为标准价格（Standard Price），工厂SZ Site在2017年总采购额比2016年上升10%；工厂HZ Site 2017年比2016年高20%；工厂BJ Site 2017年比2016年高30%。根据预计采购额（采购量）的增加，可以采取成本优化措施，使采购额上升率低于采购量增加率。
图2-5 中国区防护用品采购数据图（含未来一年采购预测数据）
采购额和采购标的物的变化波动可能与市场行情、企业运营策略改变、企业重组、技术升级等有关系。采购供应管理者必须对这些变化因素和趋势有比较全面的了解，才能进一步合理规划、管理采购事宜，从中高层的角度上来讲，可以更好地制定采购策略，迎合市场和企业的调整。
2.1.2.2 基于事业部的数据
有些集团企业可能涉及几个行业，有相对独立的若干事业部，每个事业部又有所属的数量不等工厂（在同一区域，可能有不同事业部的工厂并存，如果按区域划分，它们可能又归为一类），在这种情况下，一般会以事业部为基准，其所属工厂为单位，统计某品类或若干品类的采购数据。这对于判断分析各个事业部的采购占比及不同事业部各品类的采购消耗情况，提供了直观的数据和决策依据。
如图2-6所示，某集团有3个事业部（BU1, BU2, BU3），每个事业部下面都有数量不等的所属工厂（S101, S102, ……）。事业部BU1有15个工厂，事业部BU2有19个工厂，事业部BU3刚起步，只有1个工厂。某类间接物料在这些工厂中都有使用，但都由各自事业部单独采购，甚至有些由工厂单独采购。图中每个小彩格中的数据分别表示每个工厂该类物料的采购额，如（S101:$193K），表示事业部BU1所属的S101工厂每年该品类物料的采购额为$193K。彩格最右端的数据是每个事业部所有工厂的采购额的汇总，如（BU1:$1,500K），表示事业部BU1该品类物料年度采购总额为$1,500K。
图2-6 某类间接物料年采购额（基于事业部及其工厂）
通过如下统计，对各事业部、各工厂的采购状态有清晰宏观的了解，有利于制定更合适的采购策略，进一步整合优化，避免因为事业部的相对独立性，各自为政，致使信息共享不充分，资源利用效率低下。当然，根据实际需要，还可以继续根据区域继续细分分类。
2.1.2.3 基于供应商的数据
在采购管理和策略的制定中，抑或是供应商管理优化中，基于供应商的采购数据也是重要的决策依据。基于供应商的数据可以清楚地了解当前供应商的交易额、交易品类、区域分布、每个区域的供应商组合状况和各自配额，在对比其各自的交易比重和各自的成本优劣后，寻找优化供应商组合，降低成本改善供应商的机会。其数据一般可以通过采购原始数据中以供应商为主索引导出。对于多区域运营的企业，如跨国集团，可能还需要进一步根据需要细分，如基于供应商和区域的数据，基于供应商和不同品类（有些供应商可能同时供应多个品类）的数据等。这些数据是供应商的管理和优化的数据基础。
如图2-7所示，是图2-6所述某类间接物料基于供应商和区域的采购支出数据，Sp表示供应商（Supplier），后面的数字表示采购额。从图中可以看出：
图2-7 某品类间接物料年度采购额（基于供应商和区域）
1．采购该品类物料的区域有北美、欧洲、亚太地区、南美、非洲；
2．提供该品类物料的供应商有12家以上；
3．纵坐标表示每个大区域中每个供应商所占的供应比重，横坐标表示每个大区域的采购额占全球所有采购额的比重。
从图中可以看出，北美洲该类物料的采购额占全球总采购额最大的比重达60%，而供应商Sp01、Sp02、Sp03是北美洲区域该品类的前三供应商，占据80%的采购支出。此外，这三家供应商在其他大区域都有业务，占全球该品类采购支出的60%以上（图中红线以下部分）。很明显，这三家供应商应该是属于战略级别的供应方。
但在欧洲、亚太地区和南美洲，可以看到各有几家其他供应商，在该区域所占的比重还比较大，属于本区域后续发展起来的供应商。因此，也可以进一步了解其优劣势，如成本优势、质量稳定性、贸易壁垒等，以寻求全球优化的可能性。
基于供应商的采购支出数据，对于后续章节提到的改善供应商的吸引度和供应商组合管理具有很重要的意义，是采购战略管理和策略制定的重要组成部分。
2.1.2.4 数据收集范围
如上是基于单品类，以区域、事业部和供应商为流向的采购支出数据收集和分析，即“采购数据收集矩阵表”中同一色系的纵向数据。很多跨国集团的品类经理（GCM, Global Commodity Manager）在做单品类优化的时候，一般就是按这种方式收集的。但对于负责全局采购供应的管理者来说，企业需要做全面采购供应诊断和优化时，还需要收集其他关键品类的数据，即“采购数据收集矩阵表”中横向数据所示的单工厂/单区域内的多品类数据。
因为多数企业采购的物料品种繁多，数量不等，为了提高效率，根据80/20原则，一般只考虑采购总额占比80%的物料，通过从大到小排序的方式，选取前面加总金额达80%的品类物料。当然，对于某些特别关键但用量少的物料或品类，可以单独取出列入80%部分的清单里。企业可以根据自身的情况和要求进行调整。
数据的整理和真实性非常重要，这将直接影响后续的策略的制定。所以，预算部门或财务部门的参与核实监督是很必要的。对于已经有ERP系统的企业来讲，因为交易大都是通过系统完成，数据的真实性比较有保障。