第1章 ERP实施案例

虽然ERP在我国的应用还不很成熟，成功率较低，但无论如何都不能否认管理信息化的先进性，也不能否认ERP管理思想的先进性。管理信息化给传统管理带来了创新思维，许多在传统工作方式下想用而无法用到的业务处理方式，在信息化的推动下能够顺利实现。当前国内的诸多财务软件厂商大举进军ERP市场，各种软件无不自称为ERP软件——这种现象一方面反映了国内对ERP软件及其思想的认同与推动，另一方面反映了国内ERP市场的不成熟性。要培养理性的ERP市场，需要所有有识之士的努力。本章收集了国内一些企业实施ERP的案例，有成功案例，也有失败案例。企业可以从成功案例中学到许多经验，也可以从失败案例中吸取一些教训。对这些相关案例的研究是我国ERP理论界的一项长期课题，同时留给已经或即将计划、实施ERP系统的企业管理者们许多深思与启发。

1.1 开源ERP的应用案例——沣芝（国际）集团管理Odoo应用案例

1.1.1 沣芝（国际）集团概况

1983年创立的沣芝（国际）集团是集科研、生物制药、食用菌研发及灵芝生产和深加工为一体的高科技集团公司。集团于2008年成立灵芝研究院，确定了灵芝产品“产学研”发展项目，并先后与长白山植物研究所、东北林业大学、北京大学和中科院上海药物研究所等国内著名科研机构和院校进行了“产学研”项目合作，形成了沣芝（国际）强大的科研力量，确立了沣芝（国际）集团在国内灵芝产品开发应用方面的行业领先地位。灵芝系列产品是沣芝（国际）集团的核心产品，从配方、原材料到加工工艺都站在行业的前列。集团拥有占地面积超过50平方千米的东北长白山灵芝栽培基地，现代化灵芝系列产品深加工车间占地5000平方米，年产灵芝制品100万箱。集团另外拥有7个食用菌加工厂、2个分公司和1个灵芝研究所，各类工程技术人员超过120人，员工总数超过2000人。

1.1.2 企业面临的问题

随着集团业务的不断扩展，集团在灵芝基地建设、海外市场拓展及集团公司资本化等诸多方面全面开花，集团进入了高速发展期。但另一方面，企业的管理问题（尤其是在集团化管理对管理的现代化、信息化提出了更高的要求时）、信息不通代理的决策问题、运营效率问题日益凸显出来。集团领导意识到，只有引进先进的管理思想，提高企业信息化的运用质量，挖潜增效，提高企业的整体运作和管理水平，提高市场应变能力，企业才能适应越来越激烈的市场竞争环境。

随着企业经营规模的不断扩大，沣芝（国际）集团在企业管理方面面临着不少的挑战。

（1）集团各个控股子公司（及分公司）单独应用财务软件的现状已经很难满足集团化管理的需要。

跟许多发展中的集团一样，沣芝（国际）集团在财务管理、核算方面采用子公司（及分公司）自主经营、独立财务核算的方法，即各个子公司（及分公司）及独立核算单位实行个人承包责任制，日常经营活动完全由各个子公司（及分公司）组织进行。集团在考核产量、销售收入、利润等财务指标时，会定期对各个子公司（及分公司）进行考核核算，因此存在大量的数据需要及时处理。财务数据的相关性增强了，各个子公司（及分公司）单独应用财务软件、分别提供报表的核算方式已经愈来愈难满足集团化财务管理的需要。

（2）随着海外市场的拓展，仓库中物资品种越来越多，物理距离、各个国家的不同政策等因素增加了管理的难度，库存成本居高不下。

沣芝（国际）集团的采购工作由集团统一负责，之后物资被发运到各个子公司（分公司）。仓库中物资种类很多，管理人员不能及时掌握库存物料信息，造成了资源浪费、采购成本居高不下。

（3）无法准确、及时地进行生产成本核算。

成本管理永远是企业管理的主题，特别是现在面对多变的市场环境，如何及时满足用户的多品种需求，进行科学合理的成本预测、成本分析及成本控制，及时、准确地为企业管理者提供经营决策信息，显得尤为重要。沣芝（国际）集团采取的还是传统的成本核算方法，只是粗放地进行成本核算及成本管理。至于将成本核算到工序、核算到产品的思路，在手工操作方式下更是无从谈起。

（4）管理信息相互独立，市场预测方法落后，严重影响企业科学决策。

沣芝（国际）集团各个控股子公司（分公司）的财务信息相互独立，其传递也只是通过层层统计报表，常常出现数字不符、报表不详、事件滞后的情况。集团决策层、领导层很难及时地把握来自市场的准确信息，也就无法快速对市场进行正确的决策和预测，市场反馈信息系统已严重滞后于企业管理的需要。

（5）集团的资本化战略对企业管理提出了更高要求。

2015年对沣芝（国际）集团来说，是至关重要的一年，其中集团的资本化战略是企业发展的重中之重。因此，企业要面临对各种经营信息的快速输入与快速输出问题，这也就直接驱动了企业的信息化管理需求。

1.1.3 ERP项目的选型

沣芝（国际）集团这几年能在同行业脱颖而出，并受到资本市场的青睐，主要是因为集团在这几年的发展中引进了大量的人才，其中包括市场、管理、计算机技术等各个方面的国内顶级精英。因此在集团ERP选型问题上，集团管理层高瞻远瞩，基于战略考虑，决定引进一套优秀的开源ERP系统——Odoo。其原因主要有以下3个方面。

（1）这是一套在技术上非常领先且可以满足集团化管理的ERP系统。Odoo在全球拥有上千名开发者，有数千名负责维护、测试、实施的专业技术人员，也是开源ERP技术领域里遥遥领先的一套ERP系统。Odoo是一款基于Python语言的开源企业管理软件。它是跨平台的，而且同时支持客户机/服务器（Client/Server，C/S）和浏览器/服务器（Browser/Server，B/S）两种架构形式。另外，Odoo的模块化架构非常全面，官方标准发布版中有200多个模块，涵盖财务、ERP、客户关系管理（CRM）、项目管理等常用功能。另外，由开源社区提供的模块已经超过1000个，涵盖各行业、各领域的企业管理功能，而软件开源也是一种趋势。

（2）由于Odoo的开源特性，Odoo（ERP）内部的所有技术都没有秘密可言，这就意味着只要企业能组建一个技术团队，ERP系统就完全掌握在自己手中，避免了企业的信息化建设依赖外界的现象。企业信息化建设自主化——这与沣芝（国际）集团的发展战略完全吻合。

（3）集团拥有一流的管理专家、ERP技术专家，这就为自主实施提供了根本的技术与管理保障。行话说，ERP“三分软件，七分实施”，集团聚集的管理精英为ERP的自主实施提供了决策的底气。

综合各种因素，沣芝（国际）集团决定实施Odoo开源ERP系统。

1.1.4 实施效果分析

在实施ERP项目过程中，部分人员经历了从不理解、抵制到逐渐接受和依赖的转变。从运行情况看，效果很好。通过实施ERP，公司在物料采购、库存管理、生产管理、销售管理等方面取得了显著的成效，大大降低了企业的综合成本，取得了较大的经济效益。

1.优化管理模式，规范管理，提高了企业管理水平

Odoo系统能远程、快速、准确地处理大量信息，而且克服了许多手工管理带来的随意性强、计划性差、远程难以管理等无法克服的困难，改变了原有粗犷的、经验型的传统手工管理模式，实现了全公司资源的优化配置。例如在优化库存方面，2015年第一季度比2014年第四季度降低库存资金占用3000多万元，资金周转率提高1.6倍，既合理地降低了库存，减少了资金占用，把死钱变成了活钱，又保证了正常的生产经营需要，避免了因库存资金不足而影响生产。

Odoo灵活、先进的“复式记账库存管理法”，不但解决了有货找不到的问题，而且解决了进出不平衡、物资盈亏无处可查等手工管理的问题。

2.实现了集团海内外信息互通、资源共享，大大提高了工作效率

Odoo系统是B/S结构，便于集团化的远程管理，集团从而实现了海内外各分公司及各部门之间信息的集成和共享，提高了反应速度，各项工作的运行更加有条不紊。以前产品销售计划管理混乱，生产与销售经常出现脱节、扯皮的现象；在实施ERP项目后，应用系统管理，将销售客户管理、合同管理、订单管理全部纳入ERP系统，生产技术部可以直接通过计算机网络接收销售订单及市场反馈信息。另外，Odoo系统拥有批号管理的功能，对每批产品根据规格型号的不同建立发货批号，实行批号跟踪管理。只要从物资部输入过信息，一旦物资出现质量问题，销售部门便可以及时、准确地追溯到相应生产车间、工段、班组，既提高了工作效率，又分清了责任，从而使公司管理更加规范、完善。

3.降低成本，节约资金，增加利润

（1）通过对供应商信息的全面管理及对比质、比价的采购办法的运用，节约了大量的采购资金，提高了采购物料的质量。

（2）通过对库存物资的货位管理，达到了控制超储物资、积压物资的目的，节省了大量库存资金，提高了仓库保管的工作效率。

（3）通过对客户信息和价格的管理，物价水平可以及时得到汇总，客户信息可迅速得以反馈，为及时调整销售策略提供了第一手的资料，公司得以及时地调整战略，在这期间，再及时调整价格，为公司增加利润。

（4）由于ERP系统实施后计划性增强，集团各个子公司、各个部门的加班班次大量减少，据集团财务统计，因加班工资减少而减少的年支出成本超过30万元。

综合上述，沣芝（国际）集团通过实施Odoo（ERP）管理系统实现的经济效益预计在千万元以上。

4.进一步提高了人员素质

在实施和应用ERP的过程中，人员素质逐步得到提高，人员的竞争意识和学习意识得到了加强。在提高工作效率后，职工有更多机会和时间参加培训和进行自我学习提高。在企业中人是第一位的，企业有一支素质高、敬业爱岗的干部队伍和职工队伍是保证企业长期发展的动力，其间接的经济效益是无法估量的。

1.1.5 ERP实施经验

ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是企业管理在原有基础上的改造与升华，是企业管理的“二次革命”，涉及企业内部各部门、各环节，困难多，战线长。在这个过程中，沣芝（国际）集团的经验：强有力的组织保障是项目实施成功的关键；扎实有效的培训是项目成功的前提和基础。

1.强有力的组织保障是项目实施成功的关键

由于ERP项目实施涉及的范围广、信息量大、时间长，项目实施起来纷繁复杂，甚至涉及企业内部管理模式的改变和责、权、利的再分配。这就要求公司领导、实施队伍、基层管理人员都能给予充分的重视，并且能够自始至终参与项目的实施。

（1）董事长亲自挂帅参与，确保项目方向到位。

在项目确定初期，为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实，集团公司董事长、总裁等主要领导多次召开部门主管会议进行工作动员。为明确责任，集团公司将ERP项目实施到位情况纳入部门领导业绩的考核当中。在项目实施过程中，遇到难题时，公司主要领导召开会议协调解决。集团公司主要领导的重视和支持使ERP项目有了“尚方宝剑”，保证了项目的管理思想及时得到贯彻落实，有力推动了项目的顺利进行。

（2）实施队伍精干、高效，确保项目措施到位。

为保证项目的有效运作，集团公司专门成立了ERP项目实施领导小组，并且为生产、销售、采购、财务等部门成立了多个部门实施小组，全面负责项目的具体组织和实施。在此基础上制订了严格的项目管理制度与考核细则。在实施期间的第一年内，建立了例会制度，每天早上召开班前会，结合工作实际，讨论、解决遇到的问题，制订一天的工作计划，要求当天问题必须当天解决；每周五下午召开例会，总结一周的工作情况，针对重点问题定措施、拿办法。由于措施到位，项目实施小组成员的工作积极性空前高涨，从而保证了ERP思想及管理办法及时落到了实处，为项目的成功实施奠定了坚实的基础。

（3）基层管理人员全面参与，确保项目实施到位。

企业基层基础数据、基础资料是否准确、完备，是ERP项目成功与否的另一个主要因素。为保证第一手数据的准确、及时，ERP项目小组进行了全面动员，组织各部门基层管理业务骨干以及各车间技术员、化验员、质检员、大班长等具体操作人员全面参与，结合部门不同的特点对项目有效数据进行收集整理，最大限度保证了信息的完整有效，为项目的成功运行提供了信息来源保障。

2.扎实有效的培训是项目成功的前提和基础

沣芝（国际）集团在实施ERP期间的培训力度是非常大的，从上到下，有计划、分步骤地进行培训并考核，为项目实施打下了坚实的基础。不能只把ERP当成一款软件去使用，更重要的是，要让领导干部和管理人员领会ERP的实质和管理方法，并结合企业实际进行主要业务流程的重组，提高整体素质和管理水平。只有这样，ERP系统才能得到更好的应用。通过ERP项目的实施，沣芝（国际）集团在企业培训、企业文化建设上也上了一个新的台阶。

1.2 用友NC——酒泉钢铁（集团）公司ERP应用案例

1.2.1 用户背景

酒泉钢铁（集团）有限责任公司（简称酒钢集团）位于万里长城最西端、古丝绸之路中段的甘肃省嘉峪关市，始建于1958年，连续多年入围中国企业和中国制造企业的500强。

发展至今，酒钢集团的业务范围不断扩大，已形成从“采、选、烧”到“铁、钢、材”完整配套的生产体系和以钢铁产品为主、多元化经营的新格局。产品主要有线材、棒材、中厚板、钢丝绳等系列。集团已初步形成了产品加工、备件制造、建筑安装、建材、运输、机电修理、科技咨询、饮食服务、商业贸易、农牧副业和文体游乐等多种经营体系。

多年来，酒钢集团经过兼并河西堡铁厂、兰州钢厂、兰州环保设备厂和西安钢厂，以及对兰州长虹焊接材料公司实施控股，组建了大型企业集团，初步建立了母子公司体制，拥有跨地区、跨行业、跨所有制的分、子公司共40余家。同时，对炼铁、炼钢、高速线材的最优资产进行重组，组建了宏兴钢铁股份有限公司，并于2000年年底成功上市。

1.2.2 组织结构

酒钢集团下设近40余家工业、商业企业，其组织结构如图1.1所示。

1.2.3 动因分析

酒钢集团一直十分重视管理信息化建设，从成立之初就开始财务电算化的应用和推广工作。在采用用友NC管理软件之前，原有的财务软件已经运行了近5年，基本上满足了公司初期会计核算的需求。

随着公司规模不断扩大，公司业务不断拓展，信息量大大增加，但信息的获取时间却拉长了，信息的准确性也打了折扣。特别是近两年内分支机构在全国范围内快速发展，旧的财务软件使总公司、分公司之间的管理存在断层，总公司不能随时了解分公司的财务经营情况，无法深入进行财务工作的垂直化管理。

显而易见，旧的信息系统已不能满足管理的要求。这就需要一套能实时收集信息、集中管理的软件来为集团财务管理提供支持。经过半年的考察后，酒钢集团领导最终选择了用友NC财务系统作为酒钢集团财务集中管理的信息系统。

1.2.4 系统目标

1.统一规划、统一设计

从酒钢集团总体目标出发，把管理信息系统作为酒钢集团信息系统的一部分，做到统一规划、统一设计，以保持规划设计的前瞻性，避免重复投资和浪费。

2.高效实用、快捷方便

通过运用高技术手段、优化设计和大规模地开发与实施管理软件来实现企业集中管理目标；从用户使用层次角度要求操作简便，适应现阶段经办机构各类工作人员的使用需求，并得到他们的认同和支持。

3.可升级、可扩展

随着市场经济体制的完善和工业、商业行业的改革，钢铁行业处在不断的发展之中，应用系统必须留有一定的发展扩充空间，以适应系统的扩充和升级，避免软件的结构性变动；同时，在网络规划和硬件选型时，也要提供适应今后发展的较为经济的升级扩充方案。

4.稳定性、安全性和保密性

财务数据的安全性、保密性、连续性要求极高，因此系统必须具备高稳定性、高安全性和高保密性。

5.高标准、高起点

酒钢集团信息化建设推进工作的进度要求紧、实施范围广，必须符合公司的整体部署，在系统实施过程中必须立足于当下、着眼于长远。因此，所使用的各种信息标准要向国际标准、国家标准和部颁标准靠拢，适应长远发展的需要。

系统在技术上也要做到高起点。信息技术日新月异，系统保持一定的先进性才能经受得起时间的考验并保证所采用的技术不会在短期内被淘汰。

1.2.5 财务信息化的近期要求

财务信息化的近期要求是满足工业企业会计的核算需求，具体如下。

（1）组建集团财务信息网络，实现集团内部数据共享和财务数据的集中式管理，使上级机构对下级机构的财务数据能够即时查询、审计。严格集团内部监管制度，强化财务集中式管理模式。

（2）减少重复性手工操作，减轻财务人员日常工作负担，提高工作效率和会计核算质量。

（3）提供方便的操作、友好的界面、灵活的查询。

（4）可以扩充财务辅助信息。

（5）财务系统有良好的开放性，与业务系统有灵活的数据接口。

（6）可以将原有的历史数据导入系统。

（7）同软件商建立良好的合作关系，使软件商能够提供及时、优质、先进的服务，并能根据公司的需求进行软件的升级。

1.2.6 网络及硬件方案

为了更好地发挥新财务管理信息系统的管理功能，并更加充分地利用公司原有的网络环境、降低成本，酒钢集团在用友公司帮助下，采用图1.2所示的网络环境解决方案。

1.技术架构

应用系统采用三层架构，将应用服务器与数据库服务器分离，其间通过高速以太网连接。在客户端只需安装微软的网页浏览器IE；主干网为100MB快速以太网，为大量数据传递、数据查询提供足够带宽；总公司内部以及支柱公司采用公司局域网，远离总部的各分厂、分公司采用宽带调制解调器和集团内部电话网，以获取高性能、高保密性、廉价的通信环境。

2.服务器配置方案

总公司设置两台中心服务器，作为总部的数据库服务器、应用服务器和Web服务器。一台HP LH6000服务器作为数据库服务器，采用高可靠性集群并配置磁盘阵列，采用磁带机备份，充分保证数据的安全性及系统的稳定性。另一台HP LH6000服务器作为应用服务器和Web服务器。

3.财务信息系统备份方案

采用双机热备份方式，保证在系统崩溃时能够快速恢复。正常运行状态下，一台主机为活动状态，另一台主机为备份状态；出现异常时，活动主机上的应用全部切换至备份主机上。

4.客户端配置方案

公司总部、各分公司由若干客户机完成所属账套的财务处理业务；客户机负责人机交互，完成数据的录入、查询等界面操作。

5.网络计算方案

网络计算方案采用面向对象的大型关系数据库（如Oracle 8i企业版）。

6.平台方案

平台基于当前最先进的B/S应用模式，将传统运行在客户端的应用程序移植到服务器端。客户端不再需要应用程序，它们完全集中在服务器端，这意味着用户完全可以通过浏览器来执行应用程序，大大减少了维护工作，使用户可以低成本地使用网络、通过浏览器传递数据。这种平台方案适用于局域网、广域网和互联网等各种网络环境。

7.安全机制

使用了理想的安全性保障功能。Java语言在安全性方面做了严格的限制，保证了浏览器（Browser）操作的安全。大型关系型数据库均有着良好的安全性，并可与操作系统相结合。应用软件提供了多层次的安全控制功能，包括用户权限管理（模块权限、功能权限、科目权限）、操作日志监控、数据的联机备份与恢复等，保证系统的安全以及数据的安全、正确。用户还可通过自设防火墙保证Web服务器的安全。

1.2.7 软件应用方案

酒钢集团以用友NC管理软件为平台，建设酒钢集团财务管理信息系统。系统将公司总部和宏兴、一矿、二矿、烧结厂、备件公司、销售处、汽运公司、自动化公司、电视台、酒钢医院等分公司全部纳入财务集中管理网络，共设41个账套。应用模块包括总账核算、项目管理、现金银行、应收管理、应付管理、固定资产、财务预算、报表系统共8个模块。各机构的应用方案如表1.1所示。

1.2.8 业务解决方案

酒钢集团集中管理财务网络范围为总公司及其所属40余家分公司。宏兴在所有分公司中业务类型最复杂、业务量最大。下面就以宏兴典型业务为例，对酒钢集团应用用友NC管理软件实现财务集中管理模式进行简要介绍。

1.集中设置单位账套—财务集中管理的第1步

所有分公司的账套由总公司按照统一的分类方式集中进行设置。酒钢集团对各分厂进行核算及考核。因此在基础设置中，采用为每个公司分别建立账套的方案，方便总公司对集团所有经营机构及保险产品进行横向和纵向的查询、统计和分析。

2.统一基础设置—实现财务集中管理的必要条件

统一的基础设置指酒钢集团所有公司的基础科目、会计期间、币种等项目由总公司确定统一的编码、名称等标准，并集中进行设置。这就避免了在分散的账务信息系统下，信息传递速度低、不准确而导致的集团公司上下科目设置不一致，集团财务管理和各分公司之间业务的对比、分析和管理困难等问题。为适应集团应用特点和财务信息可比性要求，集团所有分公司使用的所有一级科目和特定明细科目由总公司指定；分公司在建立本单位账目时可以继承总部的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目。这样就解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内外部资源，发挥总部的计划与控制作用。会计期间和币种的统一设置，同样保证了集团分公司业务、财务处理的同步性和总公司监控、管理的科学性与有效性。

3.合理使用项目核算—强化横向比较和项目监控

宏兴各业务部门是重要的成本中心；销售处是公司重要的利润中心，其他如现金流量、费用归口、长期待摊、在建工程、业务类别等也是酒钢集团重要的成本或利润中心。由于宏兴公司业务发生非常频繁，因此，对这些项目核算和统计的工作量也很大。

过去，酒钢集团对这些项目的管理是采用传统的科目核算方法的。在财务日常工作中，按项目开设账页，并在账页中按成本或收入科目设专栏进行明细核算，即所谓多栏账。这种做法会导致会计科目数量成倍增加，造成科目体系庞大、错账率高、难以进行纵向横向分析比较、统计核算汇总不便等许多弊端。虽然酒钢集团的会计部门很早就开始使用计算机作为管理工具，但是这种单纯增加明细科目的方法本身的局限性导致在计算机上也难以得到理想的管理效率和效果。

有鉴于此，采用项目核算方法强化横向比较和项目监控。

1）“部门”项目核算

宏兴下设的销售处最大的成本项目就是人力成本和管理费用，因此严格控制部门费用对降低成本、提高效益具有非常重要的意义；而费用发生通常又是以部门为单位反映到公司财务部门的，所以全面控制部门费用的发生就成为财务管理的重要内容之一。设置部门项目，目的就是以部门收入抵减部门费用后的余额作为考核各部门业绩的重要参考指标。部门项目管理的主要功能在于统计各部门发生的费用、保险收入和支出情况。宏兴部门项目核算的科目：制造费用、经营费用、管理费用、财务费用、销售收入及其他一些支出和收入科目。每发生一项业务，在录入凭证时，系统会对设定了部门项目核算的科目要求将发生的部门信息添加在会计凭证上，从而保证将每一部门发生的每一笔相关业务的所有会计信息都能及时、准确地反映到财务系统中，通过期末处理登记入账，便于会计及时监控和管理。

2）“现金流量”项目核算

在计算机技术下，现金流量表的编制有事前法和事后法两种方案。事前法的特点是对财务人员的要求较高，财务人员必须能够准确判断并区分筹资活动、投资活动和经营活动产生的现金流量；采用事后法，平时的工作量比较小，但是编制工作任务艰巨且难以保证质量。借助用友软件项目管理功能，可以轻松地将这一工作分散在平时以便高质量地完成，大量减少年底对现金流量表的调整工作，而且能够避免由于时间差异和经手人的变更而提升的凭证拆分工作的难度。酒钢集团采用事前法编制现金流量表。

首先根据公司现金流量表表样，指定现金流量表中的“现金”科目，并定义各项目的取数公式。在用友NC管理软件的项目管理系统中，将现金流量表中的筹资活动、投资活动和经营活动的现金收支（包含现金流入和流出的明细项目）作为项目核算处理。基础设置完毕后，只需选择具体的编制周期，就能够实时编制、实时形成、任意查询任何时间区间的现金流量表。这样，查询、编报现金流量表时间区间的明细程度和编制现金流量表的时间周期就形成了因果关系。

具体方式如下所述。

指定科目：指定形成现金流量表的“现金”科目，系统默认为“现金”、“银行存款”和“现金等价物”。其中“现金等价物”可自由指定。

指定项目：将“现金流量”作为项目管理的具体项目进行设置。

03 现金流量

0301 经营活动现金流入

030101 收到的现金保费

……

0302 经营活动现金流出

030201 现金支付赔款

……

0303 投资现金流入

030301 收回投资所收回的现金

……

0304 投资现金流出

030401 处置固定、无形资产支付的现金

……

0305 筹资现金流入

030501 收到权益投资的现金

……

0306 筹资现金流出

030601 偿还债务支付的现金

……

现金流量表中的“汇率变动对现金的影响额”和“现金及现金等价物净增加额”，到可以计算时（即年末汇率确定时）可用来计算影响额和净增加额。

指定核算关系：指定“现金”和“现金等价物”的核算科目和现金流量项目的核算关系。

指定核算周期：指定编报现金流量表的时间周期。可以在一天内根据每一个现金凭证形成一张现金流量表。可以按天进行汇总，也可以按照一定周期自行汇总。

指定人员：指定熟悉资金流向的操作人员在录入关于“现金”及“现金等价物”的科目凭证时，输入具体的核算项目的信息，以便明确每一笔业务的属性。按照核算周期，在指定的表样中，添加表页以形成该周期的现金流量表。可以实时形成，也可以随时查看任意时间区间的现金流量表。

3）“归口费用”项目核算

酒钢集团的归口费用管理主要用于进行费用预算的控制。预算管理是一套行之有效的综合性企业管理方法，它将事前预测、事中控制和事后分析结合起来，将企业的费用控制目标在部门之间有规划地进行分解，实现对生产业务全过程的管理，实现对企业各部门的协同管理，以提高企业的经济效益，实现企业的经营目标。由于业务复杂且业务量相当大，组织机构的划分也相当复杂且庞大。在预算执行过程中，需要实时掌握预算执行的情况，将实际发生额与预算之间的差异反馈给有关部门，根据反馈信息对企业生产经营活动进行调整。在过去的处理过程中，公司领导所需反馈信息的实时性差，不及时的信息给企业决策带来很大困难。计算机快速、准确、智能化的数据处理功能，不仅能够通过总账子系统及时、准确地获取实际发生额，自动计算出实际发生额与预算之间的差异，而且能够根据会计期间的变化，随时自动地得到数据，为管理者进行事中控制和事后分析提供技术支持。管理软件的应用不仅增加了现有管理思想为企业带来的效益，同时减少了管理的成本。预算管理的事后分析不必等很长时间，不必再从账簿中摘取大量实际发生额，不必进行大量的计算得出实际发生额与预算之间的差异，避免了责任会计账与财务会计账不符的现象，保证预算考核的真实性和严肃性。

具体做法：期初（如月初或年初）制订预算；日常发生的每一笔支出只需通过凭证录入一次，计算机将按照预算管理的要求，按科目和部门归集和汇总实际发生额，并保存在账务数据文件中；当需要预算考评时，计算机自动从账务数据文件中提取实际数，并与预算数进行比较，高速、准确地生成各种预算管理分析表（如部门预算分析表、项目预算分析表、科目预算分析表、成本预算分析表、利润预算分析表）。这样免去了大量的重复工作，而且其产品成本和责任成本之间的联系增强，便于合理考核预算执行主体的工作业绩。从而实现以更低的预算管理成本获取更高的预算管理效益。

财务人员录入各种经济业务的单据时，如果业务涉及预算管理科目，则系统提示需要录入相应的部门；如果部门的实际发生额大于预算数，则计算机弹出窗口警告并不允许处理。因此，实现了依据预算对业务的实时控制。

4.财务预算方案设计

财务预算系统用于集团企业生产、投资、经费等各项计划及预算的上报、下发、传送和管理，并用于考查和分析各项财务预算的具体执行情况。

财务预算模块在其他核心模块初始化完成后启用，采用单账套内预算控制，对有关科目进行预算控制和计划执行情况分析。

如果需要进行上下级预算控制，则需要为各分公司（虚拟账套）也建立账套，因为预算计划控制和传递不能越级处理。

1）部门费用预算

设置“营业费用”科目的直接费用和间接费用，下级明细科目为部门项目核算，归集和统计分析各部门发生的费用。对应的本年预算数在建立年度计划时录入和分配到各个月份。

2）归口费用预算

设置“营业费用”科目的直接费用和间接费用，下级明细科目为归口部门项目核算，归集和统计分析各归口管理部门控制的费用。对应的本年预算数在建立年度计划时录入和分配到各个月份。

3）预算的调整

可以通过增加计划调整表进行年度内预算调整，可以多次调整年度计划表。

5.完善的报表实现方案—集中财务管理的表现形式

采用用友NC管理软件的UFO报表系统，实现集团报表的方便取数、实时反馈和顺利传送。

1）主要报表实现方式

经过与用友公司咨询专家的认真讨论，在实施过程中完成了各项报表的初始定义及公式定义工作，报表的编制和上报不再是一件令会计人员头痛的事。

（1）资产负债表：期末数直接取各科目的期末余额数，期初数在第一个月启用时手工录入，以后各月以上月报表为基础重新生成即可。

（2）现金流量表：把“现金”和“银行存款”科目设置为项目核算，在日常业务处理时，涉及“现金”和“银行存款”收付的业务都按现金流量表上的项目予以标注，如果一笔金额涉及多个现金流量项目则按项目进行拆分。由于系统于5月启用，没有1月～4月的发生额（补录并拆分1月～4月数据的工作量太大），因此在表内单独作为一列反映，手工录入金额，5月及以后的发生额直接取科目项目发生额，然后累加。第二年就全部可以实现账内取数。

（3）各产品收入、成本明细表：需要核算的各产品的科目都设置为项目核算，发生时直接指定险种和相关部门，报表取数公式则取科目项目发生额和科目项目余额。

2）报表命名规则

为了便于报表收集和汇总，报表命名遵循以下规则。

（1）主表报表命名采取以下规则：各分厂、分公司采用与总公司一致的报表名，并在每张报表上附带单位名称、单位编号、年月日等关键字。

（2）注意事项：

●“年”统一以当前年份（如“2001”）表示。

●“月”以当前月份表示；如果小于10，要在前面加“0”，如01、03、05。

●“报表名称”要严格按照报表目录中报表的名称，不能随意增字、减字。

●“单位编码”为各核算单位账套的编码。

3）报表报送和收集方式

（1）报送报表：各核算单位在每月规定的期限之前，在报送书面报表的同时，用FTP（文件传送协议）上传报表至集团服务器。其中对以FTP报送的报表有以下要求。

●报送的报表应放在本单位的目录之下（需口令）。

●在IE地址栏输入ftp://×××. ×××. ×. ×（服务器IP地址）。

●本单位汇总的报表无须报送。

●上报的文件无须压缩。

（2）收集报表：总公司报表汇总人员定期从服务器上接收分公司上报的报表，统一保存在指定的目录中，并进行必要的审核。

报表汇总可以采用以下两种方式。

●采用批命令的方式，适用于汇总单位较多的情况。

●编写批命令公式，执行批命令可以提高工作效率。

6.用友公司已为酒钢集团报表的汇总编写相应的菜单式汇总界面

用友公司在NC中提供了标准的单据接口，利用此接口实现了酒钢集团财务系统与销售等业务系统的数据传递。

1.2.9 应用效果

企业财务管理信息化不同于企业会计电算化，它不只是将日常的财务及企业会计信息搬上计算机，还通过信息技术的运用，帮助企业完成日常财务核算及管理工作。更重要的是，将集团企业的广义财务管理融入总公司管理范围之内，更有效地运营企业所有资金，实现企业效益的最大化。

1.系统的高扩展性、可升级性

酒钢集团财务管理信息系统选用的是用友NC管理软件。由于软件采用了先进的B/S模式，软件系统的部署、升级维护和数据备份只需要在服务器上完成即可，客户端无须进行应用软件的安装和调试，百分之百地实现了客户端的“零维护”，极大地降低了系统总体维护成本。此外，B/S运行模式对客户端要求很低，能很好地支持终端/服务器运行模式。

软件采用N层计算结构，从逻辑角度看，系统分成客户端、Web服务器、应用服务器、数据库服务器4层；从物理角度看，应用服务器视用户的并发数可以从1到N台进行扩充，以保证客户端用户的响应要求。

由于软件采用Java开发工具并严格遵循公共对象请求代理体系结构（CORBA）技术研发而成，酒钢集团的财务管理突破空间的限制，实现了在分布异构环境下信息和资源的共享，将物理距离变成了鼠标距离。远程财务在线处理、远程报表传送、远程报账、远程审计及远程财务监控等功能将企业的管理能力延伸到全球的任何一个节点，真正实现了“咫尺天涯”的网络化财务管理。

2.集中式的财务管理

系统提供对整个集团的全面财务管理，支持不同类型子公司独立核算及并账处理。集团和全体成员企业的财务数据集中存放在总部服务器上，由总部统一制订管理制度，统一制订会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式，成员企业建账时可以自动继承总部制订的基础设置信息，并可根据自身的特点个性化地修改明细科目，实现了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部的计划、控制作用。

系统实现了财务管理的三个层次要求：财务核算、管理会计、决策支持。总账系统是财务核算的核心模块，企业所有的核算最终在总账中得以体现。项目管理是体现管理会计思想的核心模块，它以成本中心、利润中心为出发点归集费用，向用户提供科目、项目二维组合分析，提供项目收支分析报表。财务分析系统帮助领导及时了解集团全体成员企业的经营管理现状，提供明晰的指标和量化的精确分析。

3.严密的安全控制机制

对在广域网上运行的财务管理系统，自身安全性特别重要。酒钢集团财务管理信息系统在安全方面能够做到以下控制。

（1）由于系统在逻辑上由4层组成，可以将财务应用的核心（即应用服务器和数据库服务器）与Web服务器在物理上分离，同时在Web服务器上安装防火墙软件，就可保证财务系统不受非法攻击。

（2）Java语言在安全方面做了严格的限制，保证浏览器操作的安全。

（3）大型数据库提供完善的安全机制，软件采用的是Oracle大型数据库。

（4）用友软件自身提供用户身份认证、分组权限控制、功能权限控制、数据权限控制、操作日志监控共五级权限控制和安全防护。

4.领导决策机制的优化

该软件利用大型数据库提供的联机分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）服务进行数据建模和处理决策支持，帮助企业实现财务业务数据的跨年度对比分析、跨单位并账处理，充分利用历史数据为企业领导提供决策支持信息。软件还实现了对财务管理的事前计划、事中控制和事后分析，完整地实现在任意时间点上的财务监控机制，将企业财务管理提高到一个新的水平。

1.2.10 实施服务

酒钢集团项目于2000年11月中旬由兰州用友公司进行项目实施，实施范围涉及酒钢集团总部及其各地的分厂及分公司，共计41个账套、8个模块，分步进行。从2000年11月中旬开始需求调研，到2001年1月底各核算单位基本模块验收结束并正式启用，历时2个多月。时间安排非常紧凑，也基本上按照计划推进，一步步地完成任务，并于2001年5月底之前完成了其余模块的实施。酒钢集团的管理层对用友软件的各项功能非常满意，认为新的财务管理信息系统应用后，将极大地提升整个酒钢集团的财务管理水平和决策效率，在财务管理、控制力度上有了质的飞跃，实现了从财务会计到管理会计的转变。

1.专业化的实施过程

整个项目实施可以分为四个阶段。

●第一阶段：项目准备。这一阶段主要是进行用户需求调研、讨论和分析，制订项目实施计划，准备培训教材，拟定初步的项目应用方案。

●第二阶段：项目建设。这一阶段的工作是进行系统安装和项目组培训，组织测试，确定基础数据准备方案，完善方案。

●第三阶段：项目交付。这一阶段是整个项目实施的关键，也是任务最重的时期。首先对酒钢集团总部及所属分公司的全体财务人员进行了5天的集中培训，并进行考核；制订新旧系统切换计划；按照初始化方案开始建账、分配权限、监督检查各核算单位的账套初始化工作；设置统一报表格式和公式；编写客户化手册，制订系统运行制度、内部支持体系。至2001年1月18日，所有核算单位全部完成初始化，开始日常业务处理。从2月25日开始，按照验收标准对各核算单位逐一进行验收。

●第四阶段：项目收尾。这一阶段的主要目标是如期或早日成功验收。为此收集各单位验收测试报告，总结和答复问题，整理验收文档，讨论维护协议等，在月底顺利地实现了项目验收，验收通过后正式启用新系统。

2.软件实施成功的必要条件

总结整个酒钢集团项目的实施，之所以能够如此顺利地完成并得到用户的高度评价，主要基于以下3个条件：

1）产品的成熟和完善

用友NC管理软件财务系统经过用友公司开发人员、实施人员的不断努力，在实践中不断进行优化和功能的完善，系统本身还具有容错和纠错功能，这些使得产品运行非常稳定，在整个系统运行过程中，还没有出现过由应用系统的问题导致日常业务处理不能正常进行的重大故障。产品的稳定使得咨询顾问的工作效率大大提高，可以把大部分精力放在指导、规范和控制用户的操作流程，编写客户化的手册，与酒钢集团人寿项目的系统管理员一起制订软件运行制度和内部支持体系，研究和探讨软件功能应用的深入等工作。

2）科学的实施方法

产品的成功应用需要咨询顾问付出大量的精力，根据用户的实际需要制订实施计划、应用方案，并按照计划进行项目的实施。咨询部制订了一套对高端产品的咨询实施方法论，对项目实施的流程、方法、控制等各个方面进行了规范，并开始应用于具体项目的实施。新的实施方法论有效地规范了项目实施流程，控制了项目实施风险。酒钢集团人寿项目是受益于此方法论的项目，收到了很好的效果。整个实施过程非常流畅，咨询顾问和用户都清楚地知道自己下一步应该做什么，达到怎样一种结果，如果出现问题和障碍，就一起协商如何解决，保证实施进度不会因此而推延。

3）用户的精诚合作

再好的产品，再好的服务，如果没有用户的配合，是很难成功的。在此感触最深的是用户与咨询顾问的精诚合作的态度，如果不是用户的配合，酒钢集团项目决不会在这么短的时间内成功实施。酒钢集团在项目实施过程中的配合体现在以下几点。

（1）公司领导的高度重视和支持：酒钢集团财务管理部的领导和公司管理层对这个项目一直非常关注。只要是与新系统有关的事情，财务管理部的领导一定亲自过问，立即批复，发文传达，并安排专门的联络员每天了解各单位的系统运行情况，使得项目各阶段的任务能够按时完成。

（2）部门之间的协作和配合：新系统的运行也得到了培训部与信息部的领导和技术人员的大力支持。在系统实施过程中，没有发生过部门间的拖延、推诿等现象，有请求就立即帮助处理，有问题就大家一起协商解决。

（3）出色的系统管理员：一个复杂的系统如果没有一个合格的系统管理员或项目组来组织、规范和指导，是不可能顺利实施的。酒钢集团项目能够在很短的时间内成功实施与完成，酒钢集团的系统管理员功不可没，他既精通计算机技术，又熟悉公司财务业务，对工作更是兢兢业业、认真负责。

1.3 用友U8——西安车辆厂ERP应用案例

作为原铁道部直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的护佑下过着令人羡慕的日子。但是，体制机构改革所带来的“断奶后遗症”以及国际化的竞争压力所带来的“领地保卫战”迫使企业决策层寻找企业变革的利器，管理信息化成为以后的主旋律。慎重抉择之后带来的是什么呢？在这个传统得不能再传统的企业中，一场现代得不能再现代的信息化变革正悄悄地推进……

1.3.1 引言

西安车辆厂曾是中央直属特大型企业集团—中国北方机车车辆工业集团公司的下辖企业，是全国唯一拥有设计、制造主导权的铁路罐车定点企业，是中国铁路罐车的摇篮和设计制造基地，也是我国西南、西北最大的铁路客车、货车修理厂家。产品覆盖全国，并出口欧亚非一些国家和地区。

西安车辆厂位于西安市三桥镇，始建于1938年。现占地面积120万平方米，职工8000人，固定资产原值4.68亿元，各类专业人员1500余人，设备2300余台，年制造铁路罐车3500辆以上，修理铁路客车500辆，修理铁路货车5000辆，年销售收入近8亿元。1949年至今，共制造与修理各种车辆20万余辆；从1966年制造出第一辆铁路罐车开始，已设计与制造铁路罐车7万余辆，在祖国万里铁路线上奔驰的各型国产罐车有85%产自西安车辆厂。

西安车辆厂设计与制造的轻油、粘油、酸碱、液化石油气、沥青、液氢、水泥等10个系列40余种铁路罐车，满足了石化、建材、航天、军工等行业各种介质的运输需求，每年都有产值超千万元的新产品问世。自1986年以来，先后开发出三代火箭燃料铁路运输罐车，不仅为中国航空航天事业做出了贡献，而且填补了国家高科技铁路罐车的空白，使我国成为世界上少数能制造特种铁路罐车的国家之一；新产品G17B型内加热粘油罐车、G70型轻油罐车以其载重大、自重小、无底架新结构等优势替代了老产品G17、G60；J24B型液体罐式集装箱通过中国船级社认证，两次批量出口坦桑尼亚、赞比亚；大力发展各种经营，研制与开发的国内最大的半挂式公路运输车一上市就受到用户的欢迎。

西安车辆厂曾先后取得原劳动部的三类压力容器制造许可证，ISO 10012—1国际计量标准认证，以及ISO 9001国家质量体系和产品质量双认证。产品获得了多项国家科技进步奖和原铁道部科技进步奖，6项省级、部级优质产品称号；企业位居全国500家最大工业企业之列，实现的销售收入位于中国前1000家之列，为中国行业100强之一，是省市“重合同守信誉”企业，并获得“最佳经济效益”、“明星企业”及“科技实力十强”称号，荣获“全国思想政治工作优秀企业”、“模范职工之家”、“陕西省文明示范单位”和“质量效益型先进企业”。

1.3.2 困惑

1.竞争

创造了辉煌业绩的西安车辆厂随着铁路系统的不断改革，越来越感受到竞争的压力。

1）国际环境

加入WTO直接把中国企业推向了国际化的竞争市场，从另外一个含义上来说，中国市场已经成为国际化竞争市场的一部分。谋求全球化竞争的手段和方式是多样的，突破地区壁垒的最直接和最有竞争力的核心手段是信息全球化。竞争国际化意味着中国企业必须具备比国外同行更有竞争力的管理信息平台。加入WTO后，国际知名的机车车辆制造企业或以政府贷款为优惠条件，或以租赁经营为手段，或以合资合作为跳板，联手将产品、资金、技术推入我国市场，这给我国整个机车车辆工业带来了严峻的挑战，对西安车辆厂来说更是如此。

2）国内环境

进入21世纪，中国企业的市场环境渐趋完善，面向市场经济的经济结构、格局和秩序逐步形成并更加规范。另外，随着信息技术（IT）的飞速发展，互联网/内联网技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短等，而且企业间的竞争日趋激烈。日新月异的管理思维以及更高的客户需求，促使生产主导型经营方式必须转向市场主导型经营方式，粗放式经营必须转向集约化经营，部门级管理必须转向企业级协同商务。

3）行业环境

过去，我国原铁道部有近40家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国铁路机车车辆工业总公司领导，总公司直接归原铁道部领导，整个行业很少有竞争。产业结构和产品结构不适应市场的矛盾日益突出。众多“大而全”“小而全”的企业重复生产同一产品，能力富余、资源浪费、产品开发慢、生产成本高、经济效益差、抵御风险能力弱。2000年年末，中国铁路机车车辆工业总公司重组为中国南车工业集团公司和中国北车工业集团公司，并与原铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。脱钩重组打破了国外企业等进入铁路市场的壁垒，中国机车车辆市场份额被重新分割。

2.机遇

体制的改革，市场机制的完善，我国铁路路网建设的加快……这一切都给西安车辆厂带来了机遇。抓住机遇，企业将会得到长足发展。

1）体制改革

机车车辆企业的内部改革、调整，思维模式、管理体制、运行机制以及资产结构、产品结构、组织结构的变革和转换，增强了企业适应市场的能力。政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。西安车辆厂的领导班子对体制改革有着深刻的认识，也是改革的先行者。他们为提升企业的管理水平、增强企业在市场中的竞争力做了多方面的、有意义的尝试，例如开发了各种专项业务处理软件，提高部门的工作效率，培养了一些懂业务、懂信息技术的管理人才等。

2）市场形势

在新世纪，我国铁路路网建设加快，客货营销增强，假日经济兴起，这些都增加了对机车车辆产品数量和品种的需求。我国铁路已多次实施提速工程，因此研制与生产大量高速、准高速列车和快捷重载货物列车的需求为西安车辆厂带来了活力与发展机遇。加入WTO后，随着国内市场对外开放，许多国家的市场也向我国企业开放。在良好的市场形势下，西安车辆厂努力争取，不但在国内罐车市场依然称雄，而且计划让更多的中国罐车在全球铁路上飞驰。

3.矛盾

竞争日趋激烈，机遇稍纵即逝，因此企业的领导深刻认识到只有对市场做出及时的反应、加强内部管理，才有可能延续企业的生命，保持现有的辉煌；而企业内部落后的管理方式与手段越来越显示出对现在市场形势的不适应。此时，管理信息化被提上议事日程。

1）竞争的需求

企业经营的主要目的无外乎长期生存并发展壮大，从经济学角度讲，就是追求利润。利润的多少源自两个方面的影响：销售收入和成本。企业要努力扩大销售，必须面对变化的市场迅速做出决策，也就是要求准确的信息以数据报表或图形方式在最短的时间内能够被传达到合适的使用者（或称之为对象）面前，以帮助领导迅速做出准确决策；同时应该尽可能地降低成本，以争取更大的利润空间和更低的经营风险。从现实情况看，近年来，我国铁道部门的机车采购、维修等业务都是通过公开招标的方式选择供应商，价格势必会成为各供应商能否中标的关键因素，因此谁的运营成本最低，谁就将在竞争中取胜。而降低企业整体运营成本，只能通过采取有效的管理手段、加快信息的传递速度、减少部门间的摩擦来实现。

2）管理的现状

西安车辆厂的管理信息化仅限于部门应用，财务部门于2001年8月使用了用友软件的财务部分，库房（如备品库）使用了早期自主开发的系统，但供销处、生产处、分解检查处等业务部门的业务仍沿用手工处理。全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。由于缺少企业基础信息管理平台，验收、入库、领料等业务较为混乱。车间物资消耗失控，造成大量浪费，虽然可以通过考核进行控制，但都是事后的反映，造成的浪费已经形成，给企业造成的损失已经发生。企业决策者只能看到“只见树木不见森林”的各式各样报表，根本无法及时掌握企业的销售、成本、费用状况并做出科学决策，导致决策信息滞后、质量差。如果决策者要了解哪一种产品盈利及哪一种产品亏损，则必须了解每一个产品的成本，而在这样的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，全厂每月的领料单共有40 000多张，月末成本组的10多人需要加班加点才能统计出产品成本。同时，各部门数据离散，出现大量的重复劳动。

1.3.3 抉择

1.项目组织

2001年，西安车辆厂决心建立企业信息化管理系统，引进ERP加强企业资源管理，提升整个企业的管理水平。厂里专门成立了项目组，由主管生产的厂长担任项目总监，由规划处处长、财务处处长担任项目主要负责人，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处的领导和业务骨干组成。此时，项目组对将要进行的信息化建设并没有充分认识，只是想通过建立一套ERP系统来改善管理现状，对ERP系统实施的范围、深度等都处于认识模糊状态。

2.合作伙伴

基于以上情况，项目组将目光锁定那些老牌的ERP厂商，用友软件并不在备选之列。

当时，财务处已采用用友ERP-U8的财务部分，并且实现了成功应用，项目处在运行支持阶段。用友陕西分公司得知西安车辆厂的ERP项目计划后，对此进行了周密的分析，最后得出西安车辆厂片面地排斥用友的主要原因应该有以下几点：

●虽然用友是国内有名的财务软件厂商，但西安车辆厂不清楚其能否成功提交ERP项目建设方案和进行ERP项目建设。

●误认为用友的产品是商业化的通用软件，通用软件在设计时肯定不会考虑得非常周到；误认为用友陕西分公司只是销售和售后服务机构，针对客户特殊需求没有开发能力，而西安车辆厂的业务很特殊。

●西安车辆厂对自己要实现的信息化程度不够明确，风险认识也不够。

用友陕西分公司针对分析的结果，进行了以下部署，逐步打消了西安车辆厂的疑虑：

●邀请西安车辆厂项目组成员参加分公司举办的市场活动，活动中用友软件陕西分公司向广大用户推出自己成熟的ERP产品和全国典型客户的应用案例。

●举办ERP高层培训班，让决策者对自己要进行的工作有充分的认识、明确信息化的广度和深度、理解企业的信息化建设要“总体规划，分步实施”。

●对项目组成员进行ERP实施培训，统一大家的认识，即车辆厂目前上ERP项目是为了解决什么问题、希望达到什么效果。这是实实在在和大家工作紧密相关的，并不是遥不可及、非常高深的事情。

●对业务主管进行软件培训，让项目组成员对用友能为他们解决的问题有了更感性的认识。

●做好财务部分的实施，尤其是其有特殊需求的部分，例如：从过去自主开发的固定资产管理系统将数据全部顺利导入用友的固定资产管理系统，对凭证的特殊打印需求。通过这些工作，西安车辆厂对用友陕西分公司的技术开发能力和项目交付能力非常认可。

西安车辆厂在和用友公司接触的同时，也在和其他ERP软件厂商进行交流和探讨，并且参观了同行业的长春客车厂等几家已实施ERP的单位。通过这些参观与同行业交流，西安车辆厂更加认识到ERP项目实施的难度和周期的漫长，同时对ERP项目建设有了清楚而正确的认识和明确的方向，并确定本阶段ERP项目建设的关键在于实现物资采购计划、备品计划、物资供应管理、物资发出管理、产品成本计算、销售统计等。

用友陕西分公司通过深入调研，针对西安车辆厂的管理现状，提出了解决方案——用友ERP-U8+专项开发+咨询实施，并且进行了总体的规划。从问题、目标的提出到解决方案、使用效果的描述，无不体现用友人对企业信息化的深刻理解和对西安车辆厂的深入了解。

3.选择

西安车辆厂项目组经过慎重的考虑，做出了明智的选择，决定和用友继续深层次合作。应该说，选择用友是考虑了其具有以下优势：

●用友是我国最大的独立软件厂商之一，又是上市公司中的知名公司，资金实力雄厚；成立时就建立了先进的企业制度，立志发展成世界级的软件公司，因此可以和西安车辆厂进行长期的合作。

●用友陕西分公司增强了技术开发实力，其实力在财务部分的实施中已得到充分体现，西安车辆厂由此认为用友的应用顾问比较专业并具备财务、管理、计算机、项目管理等综合能力。

●用友陕西分公司的技术人员具有多年实施大项目的经验，项目实施容易成功。

●用友公司所提出的方案投资风险小，切实可行，实施周期短，见效快。

1.3.4 实现

ERP项目的实施是关系到软件应用效果的关键，也是项目成败的决定因素。为此，合作双方成立了专门的项目小组，共同进行实施工作。

1.项目总体情况

西安车辆厂项目建设涉及厂办、规划处、财务处、供销处、生产处、分解检查处、质检处等多个部门，以及26个车间、87个库房和近250名操作人员。业务涉及物资采购计划、采购管理、生产领用、委外加工、物资存储管理、存货成本核算、存货占用资金控制、销售管理、产品成本核算与分析等各方面。

2.实施阶段的划分

用友软件陕西分公司的咨询工程师与西安车辆厂的领导经过多次协商之后，确定了“总体规划，分步实施”的原则，把系统建设划分为三个阶段，每个阶段都在用友实施方法论的指导下分成若干步骤来实现。

1）第一阶段：完善的财务应用

这一部分工作在ERP项目探讨前已开始试行，到ERP项目实施开始时已运行半年以上，应用效果良好。ERP项目实施时又进一步进行了规划，即如何和业务系统很好地衔接、业务系统为财务提供了哪些数据、财务怎样使用这些数据。主要表现为对应用人员进行培训和对操作流程进行规划。

2）第二阶段：企业资源计划—ERP

西安车辆厂的业务量很大，业务流程非常复杂。就生产业务来讲，包括新造、客车修理、货车修理三条业务主线，围绕这三条主线而相继进行技术指标下达、原材料采购、备品备件准备、质量检验、库房发货、车间领料、车间产品运输等工作。这一阶段的工作就是要完成这些工作的业务流程重组，以及各部门、车间、库房之间的数据共享，实现工作流、审批流的计算机化，从而达到对业务的事前计划、事中控制、事后分析的目的。

3）第三阶段：全面的企业管理信息化建设

在以上两个阶段实现的基础上，逐步实现更深层次的管理要求，完善整个企业的信息化建设，如实现全厂办公自动化、全面预算管理、车间生产管理、人力资源管理。

针对西安车辆厂本次项目规划，结合用友提出的应用方案，项目建设可分解为多个步骤，如图1.3所示。

3.ERP系统建设目标

●建立一个事前计划、事中控制、事后分析的系统，为企业决策层提供准确、及时、可靠的决策信息。

●车间按费用计划限额领料，有效控制车间的直接材料消耗和其他费用。

●直接材料的消耗按部门和成本对象归类，及时准确地核算产品成本。

●各部门可以及时获知本部门的直接材料消耗和其他费用的发生，以便控制材料消耗和费用。

●规范业务流程，杜绝漏洞。

●财务部门可根据及时准确的数据，有效地进行成本核算和控制；加强财务部门的监督和管理职能；减轻财务人员的工作量，提高财务核算的准确性和及时性。

●加强各部门之间的信息共享，使物流、资金流、信息流在各个相关部门间有效协同。

4.应用模式

在对西安车辆厂业务深入了解的基础上，为实现双方共同设定的第二阶段目标，用友公司确定了“用友ERP-U8+专项开发+咨询实施”的实施方针。西安车辆厂ERP项目实施采用以下用友ERP-U8管理软件中的模块：采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、应收管理、应付管理、总账、UFO报表。同时，为该厂专项开发了“采购计划”“备品计划”“物资管理”等模块。

西安车辆厂ERP应用软件结构如图1.4所示。

该ERP应用软件的总体网络拓扑结构如图1.5所示。

西安车辆厂ERP应用软件的部门分布（数字为站点数）如表1.2所示。

5.业务处理流程

经过现场对客户需求的调研和分析，用友应用顾问对西安车辆厂物资管理业务的采购、销售、库存业务流程进行了优化和重组，优化后的业务流程分别如下所述。

1）采购管理

采购是西安车辆厂供销处按计算出的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资的经济活动。采购业务的状况会影响企业的整体运营状况。生产处根据销售订单制订生产计划后，采购计划系统根据分解检查处提供的有关材料的定额资料以及生产处提供的生产计划，并考虑现有库存情况，生成采购计划。供销处根据采购计划采购。

采购业务管理的实现流程如图1.6所示。

通过系统，可以进行采购订单执行情况监控、采购暂估情况查询、采购结算情况分析、供应商存货成本分析、供货货龄分析，以及采购物资成本的自动计算与记账。

2）销售业务

西安车辆厂的销售业务主要由其供销处进行处理。销售业务发生时，供销处在销售管理系统中录入销售发货单和销售发票，系统自动冲减库存系统的货物现存量；销售发货单经审核后自动生成销售出库单并将其传递给库存系统，库存系统为销售系统提供可用于销售的存货现存量；财务部根据销售发票进行销售审核，系统根据审核后的销售发票确认销售收入；销售出库单在库房审核后，传给存货核算系统；存货核算系统将计算出来的存货的销售成本传递给销售系统；销售系统根据销售收入、销售成本，提供销售毛利分析等分析内容。

销售业务的处理流程如图1.7所示。

3）存货管理

存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种资产。为了反映和监督存货的收发、领退和保管情况，西安车辆厂对其存货的采购以及收发进行严格的控制；尤其是对生产领料，基本全部采用限额领料单（限额情况由分解检查处确定）。每一次领料都需要明确哪个车间领用，由哪个工作号的哪个车号领用。这一方面用于部门业绩考核，一方面便于产成品成本的计算。产成品、半成品、备品备件等的管理也需要通过表单进行严格的控制。

存货管理的总体流程如图1.8所示。

4）委托加工业务

西安车辆厂存在较多委托加工业务（其流程如图1.9所示）。为了加强对委托加工业务的核算，在用友提供的专项解决方案里设计了委托加工流程和相应单据，实现对存放在外部的材料数量及金额的准确核算和对委托生产的半成品成本的核算。

5）存货核算

存货是保证企业生产经营过程顺利进行的必要条件。对它进行管理时，除加强对物的核算外，还需加强对其占用资金的核算，以努力降低存货成本，减少存货资金占用，提高存货资金周转率。存货核算系统就是为满足西安车辆厂这种管理需要而配备的。通过财务处进行以下简单的操作，即可得到存货周转率分析、ABC成本分析、实际库存资金的占用额与计划额之间的差额分析、不同期间或不同入库类别的存货的平均入库成本的统计分析等信息。存货核算的流程如图1.10所示。

6）期末处理

期末（本例为月末），各处室、车间、仓库的对账可由计算机自动完成，产品成本数据也由计算机自动汇总形成。期末处理的流程如图1.11所示。

6.专项解决方案

ERP系统的客户化和二次开发在整个实施过程中处于承上启下的位置。任何ERP系统软件，不论是国内的还是国外的，都或多或少地有客户化的工作，有时还要进行开发。客户化和二次开发使商品化ERP软件从由企业外部的软件厂商提供的一种产品转变为企业内部的管理信息系统的桥梁和纽带。其意义如图1.12所示。

像西安车辆厂这样的一个大型ERP项目，同样也有很多独特的需求，通用化的软件难以完全满足这些需求。在这个项目中，用友陕西分公司开发、补充用友ERP-U8，建成的系统既满足了西安车辆厂独特的业务处理要求，又实现了对管理的规范和提高。

7.实现目的

●完善了计划管理体系，如开发了采购计划、备品计划、费用计划，很好地规范了采购业务和安排备品生产，实现对各项费用的控制。

●委托加工业务系统录入委托加工出库单、委托加工入库单以及相应的处理流程、账表等。

●整个业务发生过程中的单据处理都在开发的程序中进行，之后传递到用友ERP-U8相应的系统中，以进行账表查询、成本计算并生成凭证传递到财务系统。

●完成了西安车辆厂特殊的账表需求，例如暂估入库情况分析表、出库汇总表。

●在开发的业务处理程序中，内置了工作流、审批流，并可实现角色权限自由定义，实现了对业务的控制。每一个角色进入系统时面临的是自己要处理的单据和有权看到的内容、有权进行的操作，这使操作人员更容易理解和操作。

1.3.5 回味

1.应用效果分析

1）决策有了依据，管理力度加强

（1）通过ERP项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了对企业资金使用的监管力度，使资金效益达到最优化。企业实现了物流、资金流、信息流的一体化管理。

（2）实现了决策科学化、管理规范化。决策靠数据，调研论证有依据，因而减少了决策的简单化、盲目化和失误。

（3）实现了全面计划管理。工厂各项活动的费用开支全部按计划定额支付，进而降低了企业的运营成本，提高了资金使用效率和效益。

（4）提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛问题，企业内外信息资源得到了充分共享，因而整体上提高了企业对市场迅速反应的能力。

（5）企业建立了科学的管理体系，因而推动企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。

2）规范业务流程，细化业务核算

（1）规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。

（2）加强库存管理，降低存货成本；从生产计划着手，科学进行材料采购。计划员在采购计划中录入生产计划（由生产处制订），生产处长审核后生产计划生效，各车间均可以通过计算机系统查看生产计划；供应处可根据生产计划生成相关需求和物料需求，然后生成采购计划；财务处根据采购计划预算采购资金，供应处业务员根据采购计划进行采购。这样避免了资金周转困难和货物积压，也可根据库存实时管理并掌握库存数量，尽量避免资金滞留。

（3）科学选择供应商，降低采购成本。在采购管理系统中，对各供应商的供货价格、供货质量、供货及时性进行对比分析，找出每种货物性价比最高的供应商，从而保证企业以最低的价格购进最合适的材料。

（4）采用暂估入库核算方式，保证账实一致。手工条件下，进行采购入库管理时，暂估入库工作量非常大，因此一般采用简易处理办法（即材料采购到货，先使用，发票来了才办理入库），这使得库存账不能反映实际库存，有时甚至出现库存台账是负数的情况。管理信息系统对票滞后于货的情况均进行暂估处理，即货物入库时在系统中录入不带金额的入库单，从物流上保证了库存账和实物的一致性。这样库存账能准确地为采购和生产领用提供动态信息。

（5）利用销售数据，加强销售分析；利用销售分析，把握商机。

3）解决了最头疼的成本核算问题

西安车辆厂的产品都是大型机车，生产中需耗用非常多的零部件、半成品，因此对每个令号耗费的统计相当困难。实施了用友ERP后，完善的项目管理使每笔材料领用、费用的发生都直接归结到每一个令号中的每一个产品上，随时都可以查看和输出每个产品的成本情况。

4）帮助企业规范业务流程，完善现有管理模式

通过实施ERP，成功地将用友先进的管理理念传递给西安车辆厂，帮助车辆厂培养了一支过硬的管理队伍和ERP软件应用队伍。

由于实施ERP是一项管理改造工程，如果工期过长可能影响企业的经营业务，而用友ERP-U8的特点就在于快速实施，尽快使客户的工作进入正常状态。

2.实施的成功经验

西安车辆厂ERP项目得以顺利实施，得益于以下几个方面。

1）“一把手”的全面支持

ERP系统不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程，离开了“一把手”的支持将寸步难行。在项目实施过程中，厂长多次召开会议听取进度汇报，布置工作，协调整个项目的进行，对出现的问题果断进行处理，进而有力地推动了整个工作的开展。

2）严格的项目管理

项目管理是保证项目合理、顺利进行的可靠基础，是计划得以实现的基本保证。项目管理涉及计划安排、企业资源的调度等敏感的问题。

3）有效的、不间断的职工培训

有些工作人员在项目启动前从未接触过计算机，更谈不上对ERP有基本的了解，许多职工患上“计算机和ERP恐惧症”，一度造成项目实施停滞不前。但通过大量的沟通和不间断的培训，他们消除了疑虑，增强了信心，并成为系统的最终使用者。

4）管理思想和管理模式的转变

实施ERP系统实际上就是改变现有的管理模式和管理思想，由传统的管理模式向以市场为导向、以效益为中心的科学规范化的企业管理模式转变。在企业“一把手”的强有力领导下，成功实现了管理思想和管理模式的转变，对ERP系统的成功实施起了关键的作用。

5）严格的时间管理与有效的计划控制

安排好有限的时间与制订合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。项目组制订了详细的整体实施计划、指导计划、滚动计划、上线切换时间计划等，同时采用了一系列有效的时间管理方法。

6）认真的阶段性总结

一个阶段工作完成后，必须及时总结该阶段取得的成绩和存在的不足，考查阶段目标是否如期达到，为下一阶段目标及任务的完成提供可借鉴的经验。

7）实事求是、遵循渐进原则

实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取且不利于保持员工工作的积极性，成功的机会也会相应减少。

8）项目监控制度的严格执行

由企业内部的审计部门和软件厂商的咨询部门组成的监督机构，对整个ERP项目的实施进行风险分析和跟踪，及时提出防范措施。监督贯穿于项目从规划、准备、实施到系统运行的全过程，跟踪实施进展和工作质量，保证项目实施得到有效控制和达到预期目标。

1.3.6 展望

西安车辆厂的ERP实施应用已取得了阶段性成果，但企业信息化建设的道路仍然很长。随着企业的不断发展、社会经济的不断进步，信息化的内容要不断深化和丰富。对下一阶段的建设目标，规划如下：

●继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思想，结合企业的实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大的作用。

●革新内部办公系统，应用先进的办公自动化（OA）系统，推行无纸化办公，提高办事效率，保证厂内的信息畅通与透明。该系统将与ERP系统相衔接，以实现电子审批、网上请款与报账，并支持移动办公。

●随着铁路机车市场垄断时代的结束，西安车辆厂也将面临来自国内外和系统内外的市场竞争，搞好生产和降低成本是企业管理的不懈追求。全面预算管理、车间生产管理等已提上议事日程，预计这些系统的应用将使西安车辆厂的管理水平迈上更高台阶。

1.4 金蝶K/3——青岛双桃精细化工（集团）有限公司ERP应用案例

1.4.1 企业的基本状况

青岛双桃精细化工（集团）有限公司（以下简称双桃集团）是于1999年10月8日由青岛染料厂改制成立的。其前身青岛染料厂始建于1919年，是中国染料行业的大型骨干企业。双桃集团主要生产“双桃”牌分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列、乙酰系列等共8大类100多个品种，拥有员工2700多人，占地面积380 000平方米，企业总资产达5亿元。

为了迅速适应加入WTO以后的新经济和新环境，使企业管理模式与国际管理模式接轨，缩短产品的研发周期，降低产品成本，提高工作效率，以及提高企业的整体效益和核心竞争力，双桃集团核心决策者决心用信息化改造这个具有百年历史的传统工业企业。为了搞好企业信息化建设，双桃集团董事长、总经理带领有关部门中层干部，到济南、淄博、烟台、大连等地对ERP典型用户进行考察，多次聘请ERP专家、教授到企业进行培训，提高全体干部对企业信息化建设的认识。

1.4.2 ERP项目总体设计

企业进行信息化建设，既要有总体的概念和总体的要求，还要按照“总体规划，分步实施”的原则，对企业资源计划管理信息系统的总体目标，做出详细的规划，分步安排。双桃集团认真地研究了ERP理论和企业的管理现状，起草了《青岛双桃精细化工（集团）有限公司ERP项目总体设计要求》。双桃集团决定借助国内优秀的管理软件，以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现对企业生产经营全过程的物流、资金流及信息流的监控，使财务、销售、库存、采购、车间、计划、成本等管理项目集成在一起，构建一个具有先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的多维管理系统。

硬件上，双桃集团提出了“满足功能要求，远近期投资兼顾，降低投资成本”的原则，采用Sybase、SQL Server等大型数据库，以及星形网络拓扑结构。网络基础构造中的总厂与分厂之间采用国产光缆传输，总厂内部采用双绞线传输。

总体设计是企业信息化建设过程中的基础工作，它确定了企业信息化的内容、要解决的关键问题以及要实现的目标，也是选择管理软件、选择合适软件供应商的重要依据和商务谈判的基础。

1.4.3 对管理软件和软件供应商的选择

选择适合企业的管理软件并寻求一家技术实力雄厚的软件公司作为合作伙伴是前期最重要的工作。项目启动前，双桃集团向有意合作的3家软件公司提供了《青岛双桃精细化工（集团）有限公司ERP项目总体设计要求》。之后，集团认真研究了各软件公司在调研的基础上结合各自软件提交的项目解决方案，以及各软件公司提供的演示软件。在充分考虑了各软件公司的综合实力、软件水平、报价等因素之后，通过讲标、竞标、议标及商务谈判，最终选择了金蝶软件（中国）有限公司开发的K/3 ERP管理软件。

1.4.4 启动大会非常必要

2002年3月16日，企业召开了全面实施ERP启动大会。公司董事长、总经理、党委书记、工会主席，青岛市经委领导，金蝶公司代表，全厂党政工干部、车间班组长以上业务骨干，共计300多人参加了大会。会上总经理向全厂各部门的负责人做了通过实施K/3 ERP向管理信息化进军的总动员，董事长也表达了对项目的殷切期望，金蝶公司代表表示要派一流的技术人员并提供一流的服务，双桃项目组代表也表达了对项目实施成功的决心和信心。金蝶公司技术人员为厂领导、各部门领导及厂内的骨干人员进行了“ERP基础理论及实施方法”的专题讲座。这次会议对统一思想、对项目后期的顺利实施具有特别重要的意义。

1.4.5 项目的实施过程

1.成立项目组

项目组由总经理助理、信息中心主任、软件公司实施顾问及各部门业务骨干组成，其主要职责是在总经理的领导下，对ERP项目负责规划、培训、组织、协调工作，确保项目按计划、分步骤地顺利实施。实践证明项目组对项目顺利实施起到了重要作用。ERP项目是一项系统工程，涉及企业的方方面面。企业信息化的过程是实现业务流程再造的过程，这个过程必然涉及岗位职责的变更。如果没有企业“一把手”的坚定信心、身体力行，是很难推动的。企业“一把手”的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，是企业信息化建设成功的关键，是项目组顺利工作的保证。

2.总体规划，分步实施

按照“总体规划，分步实施”的原则，双桃集团将整个ERP工程分为两个阶段，第一个阶段运行财务管理系统中的总账系统、报表系统、应收应付系统、工资系统、固定资产系统及供应链管理系统中的采购管理系统、销售管理系统、仓存管理系统和存货核算系统，第二阶段运行办公自动化系统、管理会计（预算管理）系统及生产管理中的生产计划系统、车间管理系统和成本核算系统。

3.做好培训工作

培训工作包括计算机基础培训、金蝶软件应用培训、编码培训、业务流程培训、初始数据准备培训等，使各部门业务人员学会使用计算机进行业务处理。双桃集团将上述培训纳入企业人力资源部门的培训计划，对人员进行认真考勤与考核，且《培训成绩单》已作为人力资源管理档案进行保存。扎扎实实做好培训工作是顺利实施ERP项目的关键。

4.业务流程再造

业务流程再造是在深入调研、广泛讨论的基础上，按照“科学、合理、高效”的原则，继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程，充分利用计算机程序化的特点，对科学的业务流程进行固化和强化。对业务流程再造时，要深入调查研究，要结合软件的功能反复讨论。既不能脱离企业的实际，又不能离开软件的功能去搞业务流程重组。

5.建立科学编码体系

科学编码体系是ERP系统顺利运行的基础。企业离不开物资、设备、部门、人员，要进行计算机管理也就需要一系列的原材料编码、辅助材料编码、设备编码等。编码时，既要考虑程序的要求，又要考虑保管人员使用的方便，还要满足财务凭证处理的需要；过细会给今后的工作带来不必要的繁杂，过粗又不能满足管理上的某些需求。为了使编码科学合理，双桃集团对有关人员进行了“编码原则与方法培训”，在此基础上将编码工作分解给各个项目组成员，让他们分头完成各自所在部门分管的编码任务，并组织有关部门负责人进行讨论确定。

6.做好数据初始准备

数据初始准备包括两方面的工作：一方面是按照计算机管理的需要，对销售业务、客户信息、采购业务、供应商信息、仓储业务、物料（原材料、辅助材料、产成品）编码和管理属性进行确定；另一方面是将运行前的财务数据、库存数据录入计算机。初始数据的准确性、完整性是保证ERP系统运行的基础，因此必须把工作做细。由于新的业务处理必须在数据初始化结束后才能进行，因此初始数据要求时间紧。因此，双桃集团选择了利用节假日完成了各类数据初始化。在这一阶段，项目组对已经录入系统的各种数据进行了系统检查，并且核对了数据之间的关系。经过数据核对并确认无误后，按期进行了系统切换，ERP项目实施工程进入正式运行状态。

7.现场指导，跟踪服务

ERP项目正式运行，标志着新的业务流程的开始，也标志着用计算机代替手工处理各项业务的开始。为了保证每一个环节都能在规定的时间运用新的手段、遵循新的流程完成任务，项目组一方面每天利用网络系统监控系统的运行情况，发现问题及时纠正；另一方面安排项目组人员现场指导、跟踪服务，哪里是关键，哪里就有项目实施人员。项目切换之初，销售是关键，他们就全力以赴协助销售操作人员做好发票、出库通知单等的开制与查询；接着是仓库的入库单、领料单及销售出库单的开制与审核，仓库保管人员绝大部分没有接触过计算机，项目组人员基本上是从开机、关机开始，教他们使用计算机，直到他们能够独立完成自己所担负的任务；月底，项目组人员又协助财务人员审核原始单据，定义凭证模板，制作会计凭证，实现各部门业务流程的规范化、正规化。

8.做好第一个月的结账工作

第一个月能否按时、准确地成功结账，标志着系统运行的成功与失败。因此，要保证财务能够顺利结账，就必须统揽全局，适时监控整个系统的运行情况，发现哪个环节有问题就果断采取措施、及时解决问题。不能等问题成了堆，到月底才发现并解决，那样工作就会被动。双桃集团把工作做在前头，尽管月底出现了一些意外，但经过协调和及时处理，系统于6月10日完成了第一次月结账，并准确地提供了会计报表。

9.稳定完善，巩固提高

虽然第一个阶段的任务已经基本完成，系统也在环环相扣地稳步运行，但在运行的过程中还是暴露出许多问题，多年来形成的工作习惯对新的业务流程的影响是巨大的。为了从根本上解决这个问题，双桃集团起草了《双桃业务操作规程》和《关于ERP系统运行过程中“原始凭证”使用规范》，对规范操作过程起到了重要作用。

1.4.6 取得的阶段成果

1.建成了高性能的企业信息局域网

首先投资了160万元（不含软件投资）建成一个具有较高技术水平的企业信息局域网。网络使用高性能的光纤，采用星形拓扑结构，由文件服务器、数据处理服务器及50个工作站组成，其操作平台使用Windows 2000操作系统，数据库采用SQL Server，应用软件采用金蝶软件公司的K/3 ERP 9.1，车间、仓库、企业各业务部门都配备了计算机。经过两个多月的运行，网络系统性能良好，完全能够满足系统运行的需要。

2.实现了物流、资金流和信息流的有机集成

从2002年3月16日的启动大会开始，完成了调研、培训、产品编码、业务流程重组、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作。5月8日准备工作基本结束，ERP系统开始运行。6月10日，第一张资产负债表等会计报表的准确输出标志着一期工程基本完成，实现了采购、库存、销售业务的计算机管理，采购、库存、销售业务与财务系统的有机集成，物流、资金流和信息流的有机集成，以及信息共享的预期目标。

3.实现了合理的管理运作

随着ERP系统的运行，它在管理上的作用已初步显现。有关领导可以在计算机上直接看到业务人员工作进度，及时督办本部门的工作；计算机可以随时随地按仓库、批次、时间段查询库存数量，为生产部门合理安排生产任务和为仓库管理部门制订合理的库存限额提供了详细而准确的资料；市场部已着手运用销售系统的现有报表，对销售人员的工作业绩进行考核，对应收账款进行分析，对外地库的库存进行调剂与控制。

4.克服了长期以来业务处理的随意性

过去，车间完成了当月生产任务，其超额部分就不办理入库，随意减少内部销售收入；费用节约较多时，只开领料单却不领料，虚增费用，用以调剂各类指标的完成情况。运行ERP系统以后，这类问题就很容易被管理部门发现，便于制订防范措施，确保企业经济信息的准确性。

5.解决了对账问题

解决了仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题。由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成会计凭证、自动登记相关账簿，因此只要原始凭证是正确的，由此而生成的账簿记录就是正确的。

1.4.7 几点体会

1.“一把手工程”的体现

ERP项目实施的高失败率制约着ERP企业管理软件的推行。双桃集团ERP项目的顺利实施充分体现了“一把手工程”的意义。公司的董事长、总经理亲自带队考察项目，亲自参加并主持ERP项目的启动大会和流程再造的论证会议，亲自布置和检查ERP项目工作进度。其中，公司总经理从项目实施开始，就利用ERP系统检查各部门的工作进度，查询各种管理报表。各部门的工作都在总经理的监控之下，这是项目顺利实施的巨大动力，是“一把手工程”的有力体现。在总经理的要求和带动下，市场部、生产部、财务部、供应处等部门的领导通过相关查询功能，适时提出一些管理措施，督办本部门的各项业务，这对本部门的工作是一个很大的促进。

2.全员的合作与努力

双桃集团ERP项目的顺利实施与双桃集团有一批敢于承担责任、乐于奉献的干部职工队伍是分不开的。“五一”长假，为了及时将原始数据输入计算机，仓库、财务部门十几名职工放弃了休息，放弃了外出旅游，坚持工作。他们曾通宵达旦，按时完成了各自的初始任务。按照财务部门的要求，要手工账与机器账并行一段时间才能甩掉手工账，也就是说，仓库保管人员、财务人员在这一段时间里几乎要付出双倍的劳动，但是他们没有叫苦叫累，默默地在各自的工作岗位上尽职尽责。正是这种干群一心、任劳任怨的工作态度才保证了系统的顺利运行。

3.实施顾问的作用

软件公司实施顾问的作用是不可忽视的。金蝶青岛公司派出的以副总经理为首的3人全天“泡”在企业中，随时解决软件实施过程中出现的问题，为软件的顺利实施提供了保障。

1.5 沈阳鼓风机厂ERP应用案例

沈阳鼓风机厂是开发、设计、研制和生产透平压缩机、透平鼓风机、电站轴流风机和各种大型通风机的国家大型骨干企业，主要为石油、化工、电力、冶金、煤炭、纺织、环保和科研等各行业提供重大技术装备配套的各类风机产品。1990年被原国家科委批准为计算机集成制造系统（CIMS）应用工厂。

生产类型：单件小批。

生产方式：订货生产。

产品特点：品种多、技术要求高、制造难度大。

产品零部件“三化”水平：产品零部件的通用化、系列化、标准化程度较高，且零部件相似，工艺相似，加工尺寸范围集中。

生产与计划的管理主要是以ERP“生成计划系统”为核心的信息系统，实施系统后工作取得了如下成效：

●产品报价周期缩短了66.7%，达到国际水平；

●产品供货周期从18个月缩短为10～12个月，达到国际供货标准；

●生产指令与月份作业计划的编制周期从30天缩短为5天；

●产品制造周期从5.5个月缩短为4.4个月。

1.6 上海二纺机股份有限公司ERP应用案例

上海二纺机股份有限公司（简称上海二纺机）是我国大型的天然纱机和合成纤维纺丝机械生产企业。公司主导产品在国内市场的占有率较高，产品还出口印度尼西亚、泰国、巴基斯坦等国家。公司自1992年3月改制为股份制企业，通过出资收购、投资控股、合作合资等方式，组建了11家多元化经营的全资或控股子公司，初具集团化雏形。同时，积极与国际知名企业进行合作，例如与德国巴马格公司合作生产涤纶长丝高速纺丝机，引进德国赐来福公司技术生产具有当代国际先进水平的自动络筒机。

1.经营策略

围绕着公司的经营目标，上海二纺机的经营策略如下。

（1）推行以资金积累、人才开发、产品开发、技术进步、现代管理为主的“科技兴厂”方针。

（2）通过依靠人才、技术和管理来实现从生产型向生产经营型的转变。

（3）从劳动密集型向技术密集型转变，从内向型企业向外向型企业转变。

（4）业务以产品开发、关键零部件生产及产品装配为主。

（5）市场销售从以内销为主，逐步向内销、外销并重发展。

2.生产经营特点

在上海二纺机的三大类产品中，产值占60%且利润占70%的细纱机系列产品属中等批量、多品种的生产类型，纺丝机系列属小批量、高精度（IT5～IT6）的生产类型，染色机属多品种、小批量、不锈钢压力容器焊接的生产类型。产品“三化”（标准化、通用化、系列化）程度高，其中细纱机系列可用3000种零件组合成30种机型的棉、毛、绢、苎麻细纱机，长、短丝纺机逐步实现了通用化、系列化，染色机也有系列规格产品。

自1998年上海二纺机获外贸自主权后，出口创汇逐年上升，产品销售开始从国内市场向外扩大。与国外一些厂家同类产品相比，上海二纺机的产品质量还不够稳定，外观质量差距还较大，在国际市场上的占有量十分有限。要增强在国际市场的竞争能力，必须缩短交货期，提高产品的质量，加快产品的更新换代。1990年，上海二纺机被列为863/CIMS重点应用工厂，生产部分采用以MRP-Ⅱ为核心的管理信息系统（MIS）来管理。

3.生产部分的实施效益

（1）生产管理秩序大为改观。由于MRP对物料从领料、投入、转部、装配到入库各环节进行信息跟踪，改变了过去按装配缺口调度生产的方式，并实行MRP“推”的计划方式，使生产管理秩序变得井然有序。

（2）库存资金压缩6000万元。MRP-Ⅱ全面推开后，开始逐步扣减库存。整个压缩库存工作取得了较大的成效。

（3）细纱机交货周期由3.5个月缩短到3个月。通过应用MRP-Ⅱ、整顿编码、改善机器功能、建立新库、改进用户界面，细纱机合同的技术准备周期缩短为4～7个工作日（设计为3～5个工作日，工艺为1～2个工作日）。

（4）生产管理人员减少。MRP-Ⅱ的运行建立了生产管理的新体系，生产管理人员比原体系减少了1/3左右。

（5）自动化车间已达到两班正常运行。1994年年底至今，自动化车间一直是两班运行，三班运行时间最长达6个月。推行MRP-Ⅱ后，车间人员共42人，其人员素质远高于普通车间。自动化车间1995年总加工量为111万个工分，1996年生产任务饱和，自动化车间承担公司加工任务的50%以上。

（6）自动化车间的建立极大地提高了关键零件的制造质量，使箱体类零件的加工从多工序、多机床、多次装夹变为一两次装夹便加工完毕，使尺寸公差和形状公差更精确地达到设计要求。

1.7 广东某电子企业ERP应用案例

广东某电子企业是一家集研发、生产和销售为一体的民营企业，职工800人，占地面积12 000平方米，主要产品是音响、VCD等影音电子产品，年生产能力为家庭影院套装10万～20万套。该厂产品曾经被评为“最受欢迎的家庭影院产品”，也获得过相当好的经济效益。1997年和1998年该企业相继获得产品安全认证、生产许可证、出口许可证及ISO 9002质量管理体系认证，企业的管理上了一个层次。1998年，公司领导根据企业自身业务的需要，同时为了提高企业管理水平、增强企业的快速应变能力、提高产品的竞争力，决定引入MRP-Ⅱ系统。经过研究，决定自主进行软件的开发，并委托深圳某软件开发商承担开发任务。1998年年初项目启动，于同年10月份投入进销存的物流管理运作，但实施失败，项目因此停顿。

1999年3月，公司领导决定重新启动MRP-Ⅱ项目，并采取非常强硬的推行措施，要求相应的业务操作必须使用计算机。经过3个月的物流管理和物料需求计划的软件业务运作，业务人员反应非常大，不但未能完成预计的业务数据操作，甚至造成系统的业务数据混乱、严重滞后且根本不能适应管理的需要，项目再次胎死腹中。

经过有关咨询专家对该项目的调查与研究，项目失败的主要原因如下：

（1）认为MRP-Ⅱ只是软件。承担软件开发的供应商只是一般的软件开发商，对管理并不了解，且缺少对企业业务的需求调研，没有形成系统的管理概念。系统的实施没有科学的实施方法作为指导，企业内部人员与软件开发人员都没有掌握MRP-Ⅱ管理软件的系统实施方法。

（2）企业的重要基础工作不扎实，MRP-Ⅱ所需的管理基础数据，如物料清单（BOM）、产品工时、工艺路线及库存信息，都未达到基本的要求，这就是ERP实施中常说的“进去的是垃圾，出来的还是垃圾”。

（3）业务人员的素质低。由于企业的历史原因，企业的业务人员文化水平较低，如多数采购人员只有初中文化水平，有些仓库管理人员甚至只有小学文化水平。这样的业务人员怎么能理解企业管理，又怎么能精通计算机业务？

（4）生产计划变动太频繁。由于受市场与企业生产能力、生产技术以及资金等影响，企业没有完善地制订出生产计划的管理规范，这样对通过系统制订的计划很难完全执行。

1.8 北京某厂ERP应用案例

北京某厂建于1950年，1982年以技贸结合方式引进美国格鲁夫和日本多田野的制造技术，该厂现为中国最大的机械工业企业之一，拥有自营出口权，职工3500多人，占地230 000平方米。主要产品有4大系列、几十个品种。部分产品获国家银奖。

生产方式：

●预测生产；

●订货组装；

●订货生产；

●订单设计。

为了提高企业管理水平，企业领导决定引进一套美国的MRP-Ⅱ系统，一期投入40万美元，后又投入1000多万元人民币购买CAD系统。

实施MRP-Ⅱ时出现的问题：

（1）人员素质太低。中层以下的管理者普遍感到对系统不适应，管理观念更新不及时，懂生产的不懂计算机，而懂计算机的又不懂生产。工人方面情况就更复杂了。有些岗位的人员因系统投入运行面临下岗的危险，如库房有13个管理人员，使用MRP-Ⅱ系统管理后，只需2个人，而且这2个人还要学会计算机操作。这样，11个不会计算机操作的人就要全部下岗，其中有些人故意阻挠甚至破坏，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱。

（2）管理人员观念陈旧，不习惯操作计算机。由于这些管理者所需的业务数据都在计算机系统中，而他们对计算机系统不熟悉，对计算机操作不习惯或不愿意习惯，导致操作和查询的速度很慢，有时还借助手工账本。

（3）受国家指令性计划的约束较大。一来人就马上要货，而且回款困难，有时系统很难处理，只好借助手工账。

（4）资金没有保证。这样往往给生产造成极大的不利，造成不断修改计划，导致系统大量调整，影响效率与使用。

（5）生产能力评估不准确，人为的因素太多，这样的计划易误差较大。

（6）数据的完整性、及时性和准确性得不到保证。例如，废品混入正品、完工10个报8个、为明天留余地等情况时有发生。

目前，厂领导面临很大的困难：继续实施MRP-Ⅱ的难度太大，工厂的经济效益也不乐观，且潜伏着很大的危机。可是，如果放弃系统，前期的千万元资金就付诸东流了。

1.9 案例启示

通过以上几个案例，读者可以看出，在这些企业的ERP系统实施项目中，有的应用得非常成功，有的较为成功，而有的则以失败告终。这些企业都实施ERP项目，所追求的目标也相似，读者不禁会问：原因到底在哪里？在这里给出一些启示，读者可以通过对第2篇与第4篇的阅读、分析而继续寻求答案。下面就前面几个案例进行启示性分析，希望可以给企业领导人、企业业务人员、ERP系统实施人员一些启迪，共享成功的经验，总结失败的教训，踏着前人的脚印，推动我国企业的ERP的健康发展。

1.9.1 效益启示

ERP的实施效益可分为定量效益与定性效益两个方面。

1.定量效益

以下是主要来源于美国生产与库存管理协会（APICS）的一些统计数据。

（1）降低库存。如：

●将库存资金占用降低15%～40%；

●将库存资金周转次数提高50%～200%；

●降低库存误盘误差，控制在1%～2%。

（2）减少10%～30%的装配面积。

（3）减少10%～50%的加班工时。

（4）减少60%～80%的短缺件。

（5）提高5%～15%的生产率。

（6）交货履约率达90%以上。

（7）降低7%～12%的成本。

（8）增加5%～10%的利润。

2.定性效益

以下是一些定性效益分析。

（1）由于采用计算机处理业务数据，数据处理量和速度都大大提高。

（2）由于信息共享，企业的决策有了及时的、全方位的数据依据。

（3）由于进行了ERP的种种培训和业务操作，业务人员的素质普遍得到提高。

（4）管理人员和业务人员有更多的时间投入业务的研究中，从而提高了自身的业务水平。

（5）较好地理顺业务流程，流程改革带来了较大的效益。

（6）企业管理的规范化更高。

（7）由于及时调整业务操作需求和约束上下流程，企业员工的全局观念明显地增强了，能动性也提高了。

（8）企业还可以取得一定的市场宣传效益，产生一定的社会效益（源于市场合作关系）。

1.9.2 风险启示

据有关资料的统计结果，在所有的ERP系统实施项目中，大约只有10%～20%能按计划成功实施，约有30%～40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成，而实施失败的ERP项目却占约50%。另外，在实施成功的10%～20%中，却大多发生在三资企业。从这些的数据中，可以看出，ERP项目存在着巨大的风险，对于我国本土企业这种风险性就更突出。当然，这种比例结构会随着企业对ERP的理解不断加深、市场的不断成熟而改变。现根据经验给出一些主要风险，供广大读者、企业管理者参考。

（1）财务风险。ERP项目的投入少则上百万元，多则上千万元。它的项目费用大概包括ERP软件费用、网络硬件费用、实施服务费用、售后服务支持费用、运作费用，而运作费用又包括培训费用、业务支持费用等。即使项目没有成功，前期的项目启动费用、网络硬件费用及业务损失费用也不小。市场上一些号称“ERP软件”的小软件如果实施也要几十万元。因此，一旦实施失败，对企业来说一定是一笔不小的财务损失。

（2）实施风险。实施风险又可以大致分为以下几方面的风险：ERP软件选型、实施服务选型、实施计划进度、成本控制、实施效果等。

（3）业务流程风险。实施可能带来业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱和业务处理错误等。

（4）管理风险。ERP项目实施不良可能带来企业员工对ERP管理思想的怀疑，甚至影响以后管理观念的更新、管理架构的调整、员工的革新信心和企业凝聚力等。

（5）环境风险。首先表现在财务审计方面，是否能满足政府有关部门的审计工作需要。未来又将出现IT审计等，这些都存在风险。另外，ERP项目的实施有可能影响企业的形象、企业与外部企业的合作关系（由供应商与客户的进、销的数据引起）、股东之间的利益或不满，等等。这些都构成实施的外部环境风险。

1.9.3 成功经验

从所有ERP实施成功企业的总结经验来看，ERP项目实施的成功经验主要有以下几点：

（1）强有力的实施组织。在企业高层领导下的强有力的实施班子，是项目成功的保证。

（2）周密的计划。从项目准备开始至项目实施结束都做了周密的计划安排，准备工作充分。

（3）高质量的培训工作。培训工作的好坏关系到项目贯彻与实施的质量与效率，培训教师、培训工作量、受训人员和培训考核等都应具有较高的质量。

（4）实施资源的保证。对软件资源、硬件资源都要给予充分的支持，这样实施才有保证，不能节省的就不要省。

（5）基础管理工作扎实。这要求企业应该有良好的内功，企业要形成规范的管理制度，要有严格的奖罚制度来保证系统的正确运行。另外，要具有良好的生产现场管理，稳定的生产质量、加工工艺等都是有利条件。

（6）良好的市场供应关系。企业应寻求与供应商、客户的良好合作伙伴关系，保证企业内外供应链的畅通。否则由供需引起的计划混乱导致系统运作不正常也是一大影响因素。

（7）数据的准确性与及时性。各种数据的准确性直接影响ERP系统的正常运行，否则“进去的是垃圾，出来的还是垃圾”；同时数据必须要有及时性，否则系统就没有生存的意义。

（8）明确并量化的目标。

（9）合适的ERP软件系统。

（10）高效的实施顾问组织，科学的项目实施方法。

（11）有效的流程变革。

（12）有效的激励机制。

（13）充分而有效的前期工作。

相信读者通过对本书的阅读以及今后的实践将会得到更多的启发。

1.9.4 失败的因素

在收集这些案例期间，不时听到一些人在抱怨：“上ERP是找死，不上ERP是等死，等死不如找死。”这些人员当中有管理人员，有业务人员，也有ERP实施人员。这句话一方面从一定的角度反映了我国ERP的应用水平确实令人担忧；另一方面说明无论是在ERP应用界还是在实施界，我们的工作都远远不够。我们都在问：为什么在国外能行得通，而在我国却行不通？ERP有二十多年的发展史，无论管理思想、ERP性能还是企业的用户量都在加速发展。从许多企业实施ERP的失败案例来看，失败普遍是由以下几个因素引起的：

（1）数据影响。数据不准确，“进去的是垃圾，出来的还是垃圾”。

（2）ERP软件的影响。受市场、媒体的误导，选型工作未做好，选择的ERP软件根本就不适合本企业，或不能满足本企业的管理与业务处理的需求，这就是常说的“先天不足”。

（3）实施组织的影响。具有改革创新精神、良好的项目管理技能、强有力的领导及管理与计算机领域的综合知识的实施组织，是ERP项目成功的组织保证。

（4）实施方法的影响。没有一个科学、合适的实施方法，就不能保证项目的成功。实施ERP项目不光是信息集成，更重要的是管理变革。

（5）制度规范的影响。没有有效的奖励、惩罚制度加以规范，ERP系统是无法顺利运行的，管理变革也无法进行。

建议读者对照成功的经验一起分析、思考。

1.10 教训

我们可以从ERP/企业管理信息化的实施失败案例中得出如下的教训。

1）决策的腐败与失误

选型过程中没有从企业自身需要出发，没有深入分析企业所存在问题，反而受制于领导层的迂腐，甚至受政府、社会中的腐败现象干扰，搞人情工程、批条子工程，满足私心。

2）形式主义严重

成立的三级组织不过是形式上的，流程重组根本没有涉及流程本身；所谓的专家组验收也未起到真正的作用；缺少先进的制度来保证项目的顺利实施。

3）缺乏对ERP软件产品的理解力

深入理解ERP软件的业务处理流程及系统维护特性，这对项目的实施很重要。

4）培训走过场

培训应该是全方位、全员的，领导层对ERP管理思想的理解直接影响其对企业业务的再思考，也影响对项目实施的支持力度。

5）以一概全

软件供应商对软件功能的介绍以一概全，隐瞒软件适用的行业、覆盖的业务范围等，有时甚至会误导企业。

笔者曾经组织过对这些案例的讨论与培训，参加的人员有企业高层领导、中层干部、骨干业务代表，还有实施顾问。以上教训均出自他们在会上的回答。应该说这些回答都是很实际的。笔者在这里再给出一些启发，供读者参考。

1.10.1 教训一：ERP不是木桶工程

这一点广大的读者及企业领导要认识清楚。ERP项目不是为企业治病，不是找出该在“木桶”哪处补上一块“木板”，业内人士也经常说到ERP系统应是“锦上添花”。不仅如此，业务流程重组（BPR）也不是决定补哪块的原则，是对企业整个流程的重新思考。

ERP项目是系统工程，涉及企业的各个环节管理、各个业务流程，是全面优化组合、创建立体信息网络的工程。实施ERP时，企业领导不要误入“木桶原理”的歧途。

1.10.2 教训二：领导小组不是领导挂名

笔者曾经经历或了解到国内有许多类似的项目，如ERP、ISO 9000、CMM等，这些项目在执行时一般会成立领导小组，但领导只是挂名，起形式上的参与或威慑作用，而他们仍然忙于市场或其他工作。这是我们企业管理中一个很深的误区！笔者再对领导的作用及工作方式进行论述，给尚在黎明前摸索的领导者或项目实施顾问以启迪：

（1）领导者要将企业的经营方向、宗旨和内部环境、外部环境统一起来，创造有利于项目推动的环境，这涉及企业文化等诸多方面。

（2）领导者要具有或养成良好的领导品质，如合作精神、善于授权、责任心强、实事求是、严以律己、机智果断等，这对项目、企业经营都至关重要。

（3）领导要遵循“金鱼缸”工作原则。金鱼缸是透明的，从各个角度观察都能对里面的情况了解得一清二楚，即要求领导工作要有一定的透明度。就ERP项目来说，从项目的选型、进度监控、效果验证等实施过程都应透明化，有利于提高员工的监督积极性，为项目出谋划策。

（4）领导要遵循“热炉”工作原则。项目的实施过程中要建立严明的纪律，就像“热炉”一样，谁碰到它都会被烫到，且对谁都一律平等。灵活运用这个原则，领导的作用就可以充分体现。

（5）ERP工程切忌成为技术部门的工程。在项目实施过程中，咨询顾问只起到参谋作用，更多的是需要企业去理解与维护系统、变革不合理的流程、发现不合理之处。而只靠技术人员做工作，项目是不能顺利完成的。

1.10.3 教训三：选型的企业勿受制于ERP供应商

企业在进行ERP选型过程中，由于缺乏选型期的专业知识，在未经过内部需求分析、未对软件供应商进行详细调查的情况下，受不规范的市场手段引导，从而影响自身的正常决策，可能导致腐败现象的出现，豆腐渣工程出现的可能性也大大增加。

一段时期内，软件供应商纷纷通过各种方式来美化自己的产品功能。有的为了掩盖其软件的适应性差，则反复强调“流程重组之效益”；有的则强调其软件的自由灵活性，或可为企业“量体裁衣”，或有灵活的“业务组件”式的设计方式，用其软件后无须再进行企业业务流程重组。其实他们都在掩盖自身缺点，削足适履固然不可取，但以“量体裁衣”或“业务组件”技术来掩盖其对ERP管理思路的深层理解不足及顾问力量的薄弱，这对企业非常不利。

这些说法往往只能作为参考，选型人员、企业领导如果真正理解ERP的管理理念并认识信息化的本质，也就心中有数了。当企业确实不知如何决策时，可以请教有关专家，而且是可信赖的专家，但无论如何都不能受制于软件与服务的提供商。

1.10.4 教训四：业务流程重组不是借口，但二次开发应慎重

实施ERP等项目时，企业不进行业务流程的重新设计、考虑，是不可能的。但当软件本身的业务处理方式与企业业务管理本质有冲突时，别扭的“流程重组”又只能成为软件或服务提供商的借口。企业业务的千差万别、市场情况的特殊与领导的管理个性，决定了ERP软件客户化工作存在的合理与必然。无论软件如何成熟、如何庞大，都无法涵盖企业的所有业务、所有数据，但这并不意味着软件供应商要无条件地进行大量的客户化与二次开发工作，企业也不能无休止地要求软件供应商这么做。一些企业的业务人员盲目追求报表格式的花哨，这是一种非常不好的习惯，其实在一些经济发达、管理先进的企业，其业务报表也是非常简洁的，表格内部的线条很少，报表处理的效率很高。其实不管报表的格式如何，真正的意义在于得到管理所需要的数据。

客户化的问题其实又涉及选型阶段企业是否真正了解自身的需求、软件供应商是否切身为企业考虑的问题。大量的二次开发、客户化会导致项目实施周期的不断延长，成本也随之大大增加，软件的稳定性、安全性相应受到影响，同时会产生人员情绪的不稳定等诸多副作用，无休止的二次开发不如尽早中断项目。但太少或一点都不进行客户化，极有可能导致企业管理的僵化、应用人员的抵触，甚至导致项目搁浅的不良后果。因此，企业的管理者、实施小组要冷静地处理软件客户化、二次开发的问题。

1.10.5 教训五：项目核心成员要稳定

项目核心成员包括提供服务的实施方与企业两个方面，这里涉及的核心成员包括：实施顾问、项目组长、企业实施小组成员、重要的高层领导等。

一些企业在ERP项目的实施过程中更换其小组成员，有的还更换组长，由于不同的人员有不同的见地与素质，对项目的了解程度也不同，这极大地影响了项目的正常实施。有时一些ERP实施方为了表现对该项目的重视程度，在售前承诺派出其最具实力的实施顾问，但当项目开始实施后，可能仅在需求分析、提供方案阶段亮相，而后就不知下落。有些实施方甚至在项目实施即将失败时抓“替罪羊”，更换实施人员，造成事实上的推倒重来。至于企业内部，核心成员的离去造成项目的实施力度、项目进度、人员对ERP的理解力都可能下降。如果ERP系统的维护人员流失，造成的影响就更大。因此，实施方的项目核心成员要尽量稳定，也不妨把这点要求写入服务合同。

笔者曾经实施过一家日资企业的ERP项目，该企业的领导层对ERP项目实施的意见不统一。前期实施中，主管项目的领导非常理解与支持项目的实施，项目进展也比较顺利。但实施中期正要切换至生产部门时，该项目主管领导突然回国，而换了另一位持反对意见的领导，结果项目实施得非常艰难。由此可见，项目核心成员的变化对项目实施影响之大。

思考题

1.你认为“企业只要实施ERP系统就一定能取得巨大的经济效益”对吗？

2.通过对本章的阅读，你对ERP有了什么样的了解？

3.你做好了对本书的阅读计划吗？