企业年度经营计划与绩效指标分解

清晰、科学的战略目标，细致、可行的年度经营计划，是企业从战略到执行、建立核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。下面我们分别具体地来看一看。

1.年度经营计划的编制与实施

要做好企业年度经营计划的编制，重点要遵循几大原则：一是企业经营计划的编制是“一把手工程”，需要老板的亲自参与和支持；二是需要上下持续互动，自上而下与自下而上，对经营计划持续沟通确认；三是注重激励，奖罚分明，论功行赏，激发全体员工实现经营计划的积极性；四是遵循SMART原则，制定的目标有可量化、可考核，有利于员工更加明确高效地工作，同时也为事后的考核做好充分准备，使绩效考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

完整的年度经营计划应该包括：公司总体经营目标、关键成功因素、分事业部、业务线的目标分解，涉及目标、关键成功因素中产品及服务、设计、拓展、成本、考核与激励、财务预算、制度及流程建设等内容。编制年度经营计划的逻辑是：内外部分析→确定总体经营目标→确定关键成功因素→分解目标到各部门、公司→确定考核指标→考核激励。涉及相关的工具方法有SCP分析法、战略地图、OGSM模型、关键业绩指标等。如图1-7所示。

第一，公司内外环境分析。每年11月初，总经理办公室组织各部门通过对上一年度目标达成、环境变化等进行总结并寻求改进机会的形式，充分分析公司面临的内外经营环境。各部门按下面的表1-10提供资料，总办汇总分析后形成《内外环境分析报告》。

表1-10　各部门提供的资料

公司的内外环境分析可运用SWOT（Strength，强项；Weakness，弱项；Opportunity，机会、机遇；Threat，威胁、竞争对手）方法。其中，S和W主要用来分析内部条件；O和T主要用来分析外部条件。同时，SWOT的每一个单项又可以分为外部因素和内部因素。

第二，根据内外环境分析，与公司领导沟通后，评估修订公司总体经营和发展目标，形成年经营计划初稿，应包括但不限于以下内容：一是公司发展战略与实施策略，具体包括：公司发展战略及其阐释；设定各维度的发展策略目标并加以阐释。二是在公司经营战略的基础上建立策略目标与行动计划。其要求如下：在财务、客户、内部流程、学习与发展共4个维度进行分解，有明确的可衡量指标或交付成果，并且责任到人，财务维度应分项目的销售、结算、项目利润目标和关键时间点。

第三，各部门对计划初稿中的相关指标和任务进行意见反馈，取得分管领导认可后，据此补充完善年经营计划相应内容。

第四，在年度会议上，与各子公司、部分负责人签订年度目标责任状，并在农历春节上报后立即发布、执行。

第五，各部门根据年经营计划及部门的绩效指标，进行细分、分解，形成月度工作计划，并逐月滚动更新。

第六，年经营计划每半年反馈执行情况并更新一次；同时，根据各部门情况的变化，对于目标及经营数据作一次更新、调整，其他时间不予调整。

2.年度绩效指标的分解

目标与绩效体系建立的步骤和方法，如图1-8所示。

关键绩效管理指标体系实施框架，如图1-9所示：

绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。

绩效指标除了关键业绩指标（KPI）和基础管理指标（CPI）外，还有提升计划指标（PPI）和职业行业指标（BPI），如图1-10所示。

3.关键指标的设置

在设置关键性指标时，必须考虑指标的整体性，通过整个指标体系的设置来促进公司年度经营计划的实现，与企业经营目标与管理要求息息相关。在设定关键性绩效指标时，是针对实现经营目标而设定指标，对公司的整体经营目标和业务发展产生重要的影响，使企业目标和员工个人的目标挂钩。在设定指标时一定要注意，务必让该指标做到可量化、可评价，对于关键性指标都有明确的成果依据、简便有效的计算方法，有利于考核者对指标相关数据资料的收集、评价，确保年底绩效考核的公正性和准确性。

在公司层面，企业会根据公司的经营目标与管理特点，设置指标库，并针对每个指标进行解释说明，通过分析每个岗位的考核指标项，通过讨论定义、整理汇总，形成绩效考核指标库。在制定绩效考核表时，便可直接从指标库中提取指标。以确保关键性考核指标与公司的经营息息相关。常见的指标库如表1-11所示。

表1-11　基于平衡计分卡的指标库

4.绩效考核常用的五种方法

在绩效管理中，常用的绩效考核方法主要有五种，如图1-11所示。

（1）强制分布法。强制分布法也就是按“正态分布”，考核前设定好绩效等级的分布比例，然后对考核对象进行合并归类，将员工的考核结果分布到结构里去。每一类强制规定一个百分比，然后按员工的考核结果归入其中一类，常用的分为A、B、C、D四档，对应优秀、良好、中等，较差四人等级，规定同一部门或者同一公司A类员工的比例不得超过20%。

（2）直接排序法。这是在绩效考核中较为常用的一种方法。就是将所有参加考核的人选列出来，在全体员工中从最好至最差的员工进行排序。考核排序的要素可以是员工的整体绩效，也可以是某一个评估要素。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现最差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依次类推。通用公司（GE）的“102070”法则，就是采用强制分布法，全体员工排名中，排在前20%的为优秀的员工，排名中间70%的为合格的员工，排名最后10%的为需要淘汰的员工。

（3）360度评价法。“360度评价法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用，目前也是人力资源管理者常用的一种方法。日常的考核评价，主要由被考核者的上级对其进行评价，而360度评价则由与被考核者有密切关系的人，例如被考核者的上级、同级、下级等，在考核时匿名对被考核者进行考核评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以提出来作一个360度考核。360度评价法一般选择被考核员工（上级、同级、下级等至少选择3人）进行评价。

（4）评级量表法。评级量表法也是在绩效考核中常用的一种方法，事先确定考核因素及量表，量表一般采用五点表，由考核人根据量表中的一至五档进行评判打分。

（5）关键事件法。主要通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效情况进行考核的方法，由上级领导对下级工作中表现优秀的事件，或者表现较差的行为记录下来，在考核时与被考核者进行面谈，通过过程记录，共同讨论对员工做出考核评价。