向竞争对手全面学习

华为一路走来都在对标竞争对手，向竞争对手学习。这是被逼的，事实证明这也是对的，是捷径。

“中国是世界上最大的新兴市场，世界巨头都云集于此。公司创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在夹缝中求生存。”这是任正非当年苦楚的回忆，是华为真实的境遇。

在20世纪90年代的中国市场，都是诺基亚、爱立信、西门子、贝尔、摩托罗拉、朗讯这些大名鼎鼎的世界顶级公司，它们垄断了整个市场。

华为只是一家普通到没有人听说过的民营企业，既没有技术积累，也没有资金实力，更没有背景。华为从代理销售香港的小程控交换机起家，误打误撞进入通信市场，才知道市场险恶。

任正非说：“我们当年因为无知，因为傻，才在电信行业走下去。我以为电信市场那么大，做一点点能养活公司就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来，只有硬着头皮干到底，不然就干不下来。不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只能坚持到现在。”

为了活下来，只有进步。

怎么进步呢？只有学习。

向谁学习呢？眼前的竞争对手拥有几十年甚至上百年的经验，技术领先，世界一流，引领市场发展趋势，垄断市场，不向它们学习，向谁学习？

华为从一开始就没有什么选择余地，为了活下去，只有追赶；为了缩短和竞争对手的差距，只能全面向它们学习。

公司内部从来不提“竞争对手”这个词，而是说“友商”。坦率地说，当时的华为也谈不上是这些巨头的竞争对手。

华为的学习是全方位的。

华为数通产品线对标的竞争对手是思科，它是世界第一，从1998年开始市场份额一直占据80%以上，处于绝对垄断地位。世界上能做这种产品的公司不多，大品牌不超过5个，华为算一个。

思科已经形成事实上的业界标准，并在世界范围内推行它认证的工程师培训。通过获得思科的网络工程师认证，然后进入业界工作，已经成了网络工程师比较流行的选择，而且它的培训费用不菲。

在这样的背景下，华为的数通产品团队就不得不全方位向它学习。

产品方面，华为研究思科设备的操作界面，包括设备界面的语言提示、操作步骤设置；研究思科设备的产品外观、尺寸大小、产品材质；研究它的产品规格，例如，有多少个数据接口，功能分别是什么，思科有的功能华为也要有；研究它的性能指标，保证在性能上不输给对手；就连产品系列命名方式也会学习，思科有2600系列，华为就有3600系列。定价方面，华为的市场列表价和思科几乎一模一样，但是在实际报价的时候，价格折扣比思科要大，比它的产品便宜。

市场营销方面，华为学习它的广告推广方式，研究它在哪些媒体打广告、经常找哪些广告机构、设计风格是什么样的。总之，先学习，争取做到它的水准。

展会推广方面，华为会学习思科用何种方式邀请客户，例如，发邀请函、销售人员逐个拜访等；学习思科如何安排展会议程，例如，开场环节、嘉宾讲话环节、剪彩环节、技术交流环节的安排；华为员工多次参加思科的展会，照葫芦画瓢，模仿其做法，再邀请会务公司帮助落地，逐步学会如何举办大型展会。

华为学习思科如何教育和引导行业客户。它会推出各种解决方案，然后通过产品发布会引导客户，华为也参加它的产品发布会，学习它推出的各个行业的解决方案，研究其方案的技术亮点，研究它试图引导的技术趋势。随后华为的研发队伍就会跟上，推出新功能，或发布新的技术方案。

初期，华为只是在产品功能和形态上简单模仿和扩展，比如思科的设备提供2个插槽，华为就提供4个插槽；思科的板卡提供4个端口，华为就提供6个甚至8个或16个。学习的目的不是简单模仿，而是超越。

华为一直强调“以客户为中心”，面向客户需求，重视客户需求，按照客户需求改进产品，并快速响应客户反馈。在向竞争对手全面学习之后，华为很快就从早期的简单模仿走向面向客户需求开发产品。

面对银行业哑终端的需求，华为迅速提供了16个端口甚至32个端口的低速串口，解决高密度哑终端的连接问题。面对IP语音（基于互联网协议的语音）的需求，华为迅速提供了低成本、高密度的语音接口卡。

华为能够快速提供客户需要的产品特性，给客户定制功能，这是思科做不到的。作为世界级的公司，思科很难及时响应中国客户的反馈。事实证明，华为的这些措施很有效，迅速打开了局面，使华为的产品快速占领了市场，取代了思科。

华为学习思科的项目交付流程、售后服务流程，作为参考，最后形成自己的流程体系。

华为原来一直做运营商业务，属于直销，即直接和运营商大客户接触，直接签署合同，直接供货。这种直销项目因为客户都是运营商，所以金额都比较大，一般都是一亿美元以上。这种项目的运作周期也很长，一般一年以上，属于长周期、大项目、直销模式。

所以，2000年的华为对于行业To B销售业务、渠道销售以及产品分销并不熟悉。To B渠道销售模式需要厂家和代理商配合做项目，搞好客户关系。代理商出面和客户签署合同，然后从厂家进货供给客户，厂家不直接和客户签署合同供货。

所以，To B项目的特征和直销大项目截然不同（见表1-2）。To B项目数量庞大，仅仅一个省就可能数以万计，且项目金额相对直销项目小很多。一般一个销售人员通常手上会同时跟踪十几个、几十个项目，一年下来一个人经手大大小小的项目数以百计，项目金额一般为几十万元、一两百万元，千万元级别的寥寥可数。所以To B项目需要在短时间内尽快搞定，决策周期短，一般3～6个月，最长不会超过一年。这就决定了这种项目不适合厂家安排人员来做直销，需要众多代理商的合作来面对庞大的市场以及数量众多的项目。

表1-2　To B项目与直销大项目对比

华为在学习了思科的行业打法以及渠道销售模式之后，结合自己在直销方面的经验，创造性地提出了“准直销”的竞争策略。简单来说，就是“厂家直销+渠道配合”，华为自己的销售团队有狼性，擅长经营客户关系，擅长运作项目，就冲在前面打市场、打项目，自己出面运作项目，把客户关系掌握在自己手里。同时，寻求渠道的配合，渠道可以提供项目信息，可以提供客户名单，可以引荐客户，可以做项目交付与售后服务。

华为自己打单在成功获得项目后，不直接供货，而是寻找项目中原有的友商渠道，将项目拱手相送，让他们坐享其成，引导他们销售华为的产品。经过一两次这样的过程，友商的渠道就被瓦解了，转而投靠华为，主动销售华为的产品和解决方案。

同时，华为也建设自己的渠道队伍，培养代理商。就这样，华为既发展自己的代理商，也拉友商的代理商加入，逐渐有了自己的渠道队伍，渠道体系也逐步完善。

在渠道政策方面，华为学习思科如何发展代理商、培训代理商和管理代理商，如何设置渠道架构体系，如何设置金牌、银牌代理商，如何奖励代理商，如何与代理商配合工作打下市场等，通过研究对手，制定相应的对策，推出同样或者更优惠的政策，例如，培训全部免费、市场活动费用补贴比例更高、年度奖励更好等。

也就是几年时间，华为数通产品线就达到世界级水平。

“向竞争对手学习”“向业界第一学习”一直是华为的重要战略，使得华为少走弯路，能够快速发展，继而通过学习实现超越。这也是所谓的“后发优势”，通过观察行业先行者的行动及效果而采取相应行动，从而降低风险，减少自身面临的不确定性。

这也是华为实践得来的经验教训。在过去的30年，人们见证过很多世界级的公司走在前列，走得很快，消失得也很快。有的产品技术华为还没有来得及学习就消失了。所以任正非一直强调：“在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。”

任正非还说：“超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来实现。2000年IT（信息技术）泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人购买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，但却不一定是赢家。”

2000年初，华为有6个产品线，包括数据通信、核心网、无线、业务软件、光网络等，每个产品线都是这样做的，都是对标各自产品线的世界第一的竞争对手，通过10多年的发展，进而跻身世界一流。

华为的这些案例对我国企业有什么启示呢？

事实上，我国的企业起步较晚，发展历史都不长，都是随着改革开放的进程而发展的。历史比较久的企业，一般在20世纪90年代末或21世纪初创立，最多也就是二三十年的发展史。

相对于世界巨头来说，我国企业就是小不点，在各个方面都有较大的差距。今天，我国企业面临的市场情况和竞争态势与30年前的华为面对的境遇相比，没有多大不同，有很多相似之处。

那么，通过“向竞争对手学习”，采用跟随战略逐步发展和壮大自己是一个比较好的战略，就像华为当年第一次开始学习，学习IBM如何管理研发那样，“先僵化、再固化、再优化”，从零开始，先学会了，再谈超越的事情，稳步发展，终至大成。