3.3　破除焦虑：关键是实现“四大转变”

商业银行在数字化转型中已有大量实践，但目前看，如何做好场景金融服务仍然没有完全破局，在理论和实践上还需要进一步探索。

一是从传统分业经营向跨界混业经营转变。商业银行要融入各类场景，可以与掌握场景的各类机构开展跨界合作，也可以自建场景，构建自有的生态圈。但是，跨界合作面临同业的激烈竞争，而独立搭建场景又需要漫长的客户培养和市场磨合，难以尽快缓解面临的焦虑。最理想的办法是跨界混业经营，与掌握场景资源的互联网平台或地方政府平台建立更紧密的资本关系，实现传统金融业态和非金融业态的有机整合。目前，蚂蚁金服等平台通过投资、自建等方式，控股或持股了一批支付、银行、保险、基金等企业。银行业也可以通过反向投资入股掌握场景资源的成熟平台，迅速占据场景金融服务的优势地位。

二是从“以风险管理为核心”的人工业务流程向“以客户为中心”的线上化自动化业务流程转变。目前银行现行的基础规章制度主要以风控要求以及方便自身管理为核心，没有完全站在客户的角度，更没有充分体现互联网和线上化的思维，不能适应场景金融服务要求。例如，信贷方面涉及客户调查、评级授信、信贷审查、用信审批、核准放款等多个人工环节，不但流程较慢、客户体验不佳，而且从风险防控角度看，效果并不十分理想。随着银行逐步向4.0版升级迈进，业务逻辑正发生巨大变化，传统银行的规章制度流程也要适应新形势的需要，不断推进业务流程的线上化自动化，及时响应客户在各类场景中的各种金融服务需求。

三是从泾渭分明的公私营销向公私一体化营销转变。传统商业银行体制下，零售和对公板块各自分工明确，计划目标、考核激励、资源配置等都要进行清晰切分，虽然也强调公私联动，但不符合场景金融服务的形势要求。在场景营销中，虽然零售是主战场，但场景往往掌握在各类对公客户手中，对公业务发挥着场景金融开路先锋的作用，通过对公业务营销打通企业端、政府端，才能有效对个人客户进行营销，这是与传统商业银行市场营销的最大差别。因此，商业银行要适应场景金融服务中公私业务相互交叉、相互融合这种新常态，在计划、考核、激励等方面围绕场景金融统筹安排，才能实现场景金融服务的有效突破。

四是科技部门从后台保障部门向前台部门转变。传统银行的科技部门通常作为后台部门，为全行经营提供技术支持，不接触客户。但在数字化转型新形势下，科技部门前台化特征日益明显，甚至在业务拓展、客户营销中比客户部门要更先行一步。场景营销如果没有技术开道，客户拓展将越来越难。目前银行科技部门转型为金融科技公司已经形成一种趋势，但这并不意味着其在技术研发、服务创新、市场拓展等方面对场景金融服务的支持会比互联网公司更强。商业银行若想通过更加灵活、更加市场化的体制推进科技部门转型，关键是要从根本上提升科技部门的技术服务和支撑能力，为自身的场景金融服务拓展提供坚实保障。