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培养首席技术官，服务高技术成果转化
——在第二十三届中国科协年会暨2021中国科技智库论坛上的主旨演讲

科技成果转化需求使CTO应运而生

虽然上海有多所国内知名高校，但在这些高校诞生的一些领先技术却正在为如何转化为产业、产能而苦恼。我们有能力研发出一些国际领先的技术，我们也拥有寻找突破点获取新技术的能力，但在产业化道路上，我们走得太难！

我在华东理工大学时，学校有一个由五六人组成的科研团队，在一项化工技术上取得重大突破。很快，一家美国的世界500强公司就盯上了这项新技术，并开始与我们接触。

为了能获取这项技术，这家跨国公司派出了一个相当豪华的谈判团队。成员中有精于转让运作的，也有精于国际法律的。而我们，却只有五六个刚从实验室里走出来的科学家。虽然我们掌握的是种子，但跨国公司具备让这颗种子生根发芽的能力，所以他们就想把我们压榨到极致。为了维护自身利益，我们的科研团队只能被逼着去学习各种谈判所需的技巧，其中的苦楚一言难尽。

经过漫长的谈判，这支五六个人组成的团队没有让对方得偿所愿。谈到最后，对方团队里的一位成员甚至晕倒住院了。

这一次“惨胜”的经历对我触动很大。我们缺乏从技术向产业转化的系统团队。虽然这次我们赢了，但这不是长久之计。大学的技术团队要靠自身完成由技术向产业的转化，成功率极低。

我认为，大学应该做基础理论，如果将技术的产业转化主要寄托在大学身上，将是不可承受之重。目前国内大学在技术产业转化方面承受的压力和职责，已经远超国外的大学。在技术产业化的道路上，我们所能做的也仅是将技术的专利或部分专利的发明权留下，却把专利技术使用权和最终的市场销售拱手让人。如果按照技术、生产、销售这三个环节来分，利润最大的往往是两头的技术和销售，中间的生产环节是利润最低的。而我们现在往往是只能把专利卖给国外，专有技术、销售权和市场也是国外公司的，但生产却留在我们这里。

出现这样的局面，就是因为我们缺乏技术分解整合的能力，缺乏一大批的CTO（首席技术官，Chief Technology Officer）人才。

国内现在最缺乏的就是类似的CTO。因此出于长远考虑，高校在人才培养的过程中，绝不能再送出一批批只具备单一学科能力的人了。高校在人才培养上，必须要重视学科专业的多元化、经历的丰富化。

作为科技的承载者、改变产业面貌的推动者、科技成果转化的人才，首席技术官CTO应该得到社会和国家的高度重视。

此前发生的中美贸易战中，暴露了我们长期的问题。之所以被别人卡脖子，我们的很多高新技术成果在转化的“最后一公里”倒下，有一个很重要的原因就是我们缺乏合格的首席技术官CTO。

CTO的雏形和承担国家某项战略任务的首席科学家非常类似，比如1942年美国为了研究曼哈顿计划、阿波罗计划设立了首席科学家，投资巨大、管理人员众多，包括几千名顶级科学家等，我国也出现过这样的首席科学家，如钱学森、朱光亚等。

真正意义上的CTO是从1980年开始，首先出现在美国的研发公司，主要工作是将科学技术成果变成可营利的产品。1990年，在重要的计算机和软件公司，CTO已经成为重要的灵魂人物，有的公司命名为首席信息官CIO（Chief Information Officer）。2000年左右，这些高技术企业都有技术的总负责人，他们已经成为整个产业的灵魂人物，非常擅长公司内外技术资源的技术分解和集成。到了2009年，美国更是在国家层面设立了国家的CTO，希望在国家治理层面，用首席技术官的模式推动国家进步。

由于市场导向原因，各跨国企业、高新技术企业，几乎都有CTO。例如，索尼、佳能、道达尔等跨国企业设有研发总裁；华为、谷歌、微软等高科技企业都设有CTO/CIO；中国石油、波音等高技术企业设有CTO/研发总裁。

何为技术领袖？

既然CTO这么重要，那么这个职位的职能是什么呢？首先是创新。这是CTO必须具备的首要素质和基本素质。从CTO的成长训练和共性角度，我们可以认识到，创新人格于他们而言非常重要，不具有创新人格是不可能成为真正的CTO的。这种创新人格可以用四个词来概括：批判性思维、挑战权威、敢冒风险、独立体验。一个CTO的创新水平决定了产业的竞争力。

其次是善于资源配置和技术创新。CTO具有科学家的特质，并且具有经营管理的背景，还要具备人文科技翻译能力，能把董事会的经济决策翻译为技术语言，把所在国家和产业的需求，甚至政治方面的要求翻译成技术语言。

最后，他们善于分解集成，把具体产业技术问题要追求的理念分解成若干的学术单一问题，发放给全世界最合适的研究者，并将各专业的解决方案合并，转化为整体解决方案。举例来说，当CTO将问题翻译成技术语言后，他们会分析问题涉及哪些学科专业，并且通过信息搜寻、评价、国际会议和别人的推荐，将各个问题和理念分成不同的项目委托出去。当各项工作完成以后，会在CTO带领的团队里进行组装集成，最终成为一项成果，成为样机，通过实践的检验就可以实现产业化。这样，外面的承接者只能接触到某一部分工作，整个组装过程只有CTO团队知道，外界无从知晓，因此很难发生技术泄密，即使泄密也只是某一个部分的泄密，影响不了整体的功能。一个强大的CTO团队不需要很大规模，核心在于有效，而且不能追求大而全，而是追求独特和更有效。

总的来说，作为技术领袖，CTO的职责包括规划、领导和执行，是企业总工、市场人员和技术研发管理人员职责的结合。

CTO与总工程师和技术经纪人的区别

那么，CTO和总工程师有什么区别呢？总工程师专门关注工段交界处的事物，虽然也会关注整体性的、战略性的、系统性的问题，但却很少关心未来的以及产业的研发。CTO和总工程师的重要区别在于，CTO往往是研发出身的，对研发有非常深刻的理解，且对市场非常熟悉，非常善于管理，所以CTO严格意义上是总工程师、研发总裁、市场总管、领导管理者等多种角色的融合。

CTO和技术经纪人是有区别的，过去我们将技术转化的希望寄托在经纪人身上，事实上他们在普通的、低门槛的技术转化和产业对接方面确实发挥了很大作用，但在专业化程度高、高门槛、高技术的产业对接上，技术经纪人几乎毫无用处。因为这时候需要的是技术背景深厚、知识能力广博的CTO。过去的技术经纪人懂市场、懂交易，就是对技术缺乏独特的理解和掌握。而CTO都是从研发中走出来的，具有组织能力和产业视野，因此他们比技术经纪人更能理解什么是高新技术，什么是前沿。

举例来说，苹果的乔布斯是能力比较全面的人，同时他有很强的分解集成能力，相当一部分的单元和模式是分解给别人的。

国内比较典型的比如专门从事中药制造的江中药业，非常善于把遇到的产业发展问题分解为不同的生物的、化学的、机械的问题等，外包给外界，做完了以后再进行集成组装。

中国为什么缺少CTO？

新时期下，基础科学和技术、工程、市场之间的循环不断加速，过去科学家和工程师、艺术家，甚至和技术管理者、产业管理者完全分离的状况已经不再那么严重，彼此逐渐融合，因此我们需要培养那些具有综合能力的人。CTO不是一个人，而是一个阶层，也包括能够成长为CTO的庞大后备军。

而这个阶层正是我们最为缺乏的。为什么会这样？因为发达国家的CTO是在几百年的工业化历史中，通过随机试错，不断迭代，自然成长起来的阶层，满足了社会需要。而我国经过了几十年的突飞猛进，根本等不及自然成长的CTO。

发达国家CTO的自然成长有两类。第一，初创企业模式，在初创公司建立之初，通过融资、发展、再融资过程，使得以技术为特征的引领者慢慢成长起来，大部分被淘汰，少量的存活下来。第二是跨国企业中技术人员成为技术团队的主管，通过管理方面的培训和培养，再成为区域技术主管，最后成为整个跨国公司的CTO。

我国无法照搬国外培育CTO的体系，因为我们的发展太快，而且不得不快，在被别人“卡脖子”的情况下我们必须更加加速。但目前国内CTO的培训状况不容乐观，一方面与国外CTO协作智库的合作暂时搁置，另一方面国内自发组织的CTO社交平台没有完善的课程体系，基本集中于非学历的培训和教育。

中国特色产业技术领袖培养模式

现在需要思考的是，如何建立新的培育培训教育的流程和体系，以实现我国CTO的加速成长。华东师范大学创办了上海国际首席技术官学院，办学宗旨是通过人才转化带动科技成果转化。具体来说，我们要加强国际合作，吸取国外的经验，加速成长，并且优先和上海有关优势单位合作，提升整个CTO预备队伍的专业水平。

华东师范大学具有非常强的综合性优势，我们重视“教育+”“生态+”“智能+”“国际+”“健康+”五大领域，培养“T型”人才，引导他们善于思考，有引领高度，具有独特的技术，关心价值创新，坚持长期主义，坚持世界标准。

在整个培养体系中，我们关注四类课程：思维逻辑、高管能力、技术商业化、商业化方法，再根据不同的领域增加不同的课程和训练，比如人工智能、IT、新工科领域等。

过去，我们非常强调科技成果的转化，认为成果转化后就可以实行产业化，却不知道人才和成果在一定程度上是绑定的。因此我们要培养具有卓越科技创新眼光的，通晓全球市场并具备领导组织能力的人物，要培养具备高素质能力和国际视野的CTO队伍，并且探索形成一套可推广可复制的中国特色产业技术领袖培养模式，通过对技术领袖的培养加速我国高新技术的产业化过程，从而解决成果转化的“最后一公里”问题。

原载《北京科技报》2021年8月4日，后有修订