6.6 “土星计划”

1983年11月，通用汽车宣布了“土星计划”。这个计划由通用汽车和美国汽车工人联合会合作建立，计划生产紧凑型燃油经济汽车与日本汽车相抗衡。通用汽车希望“土星计划”能够集先进的设计理念、高效的制造技术、和谐的劳资关系之大成，探索出一条全新的汽车制造模式。为此，通用汽车派出了由工厂经理、工会代表、生产工人和技术人员等一共99人的考察小组，走访了通用汽车全球49个工厂和60个其他企业的工厂，总行程20000mile，分析得出170多条考察结论。和传统汽车工厂不同，“土星计划”的创新之处如下：

革命性的工厂建设模式。“土星计划”将工厂地址选在了田纳西州斯普林希尔（Spring Hill），邀请美国铁路运输协会对工厂的铁路入口进行设计，为的是能够高效地运输沉重的设备和原材料，再将产成品运送到各个分销中心。工厂由五个部分组成：动力总成中心、车身中心、整车中心、维修件中心以及中央公共综合设施。零部件在各个中心的运输管理也经过精心设计，动力系统从零部件制造到组装出厂只需要3h。管理团队运用模块化的集成理念，让汽车的各个部分在各个车间独自完成，在最终组装前就进行测试。从零部件的生产、组装，再到整车出厂，每一步都遵循精益生产的理念，减少运输和物料的浪费，提高生产的效率。

创新的组织管理模式。土星工厂打破了传统的等级结构，管理层由四个委员会组成，即战略委员会、设计委员会、制造委员会和销售委员会。每个委员会都有管理人员、工会代表、车间工人以及供应商代表的参与。同时，将每个员工超过20%的薪酬与绩效挂钩，在质量控制上给予员工相当大的权力，让蓝领工人和白领员工一同改进设备，纠正原料缺陷，提高生产质量。

信息化的管理。借助EDS和休斯公司在信息技术领域的优势，土星工厂率先应用信息系统对生产流程、销售流程以及库存管理进行控制。经销商还被要求采购和使用EDS的计算机设备，通过这款设备，经销商可以对土星汽车和零配件进行订购，同时主机厂还能在线处理经销商和车主遇到的问题，将工厂、经销商和消费者联系在一起。

注重客户满意度的关系营销。在土星工厂的宣传和广告里，重点描述的并不是汽车的性能，而是制造商和经销商之间的关系、经销商和客户之间的关系、客户和汽车产品之间的关系。土星工厂推出了3年/3.6万mile的质保以及24h的路边呼叫服务，对于组装中出现的瑕疵提供免费的维修服务。土星工厂还邀请客户走进工厂，和“土星人”一同完成属于自己的土星汽车。

“土星计划”一系列的创新使得土星汽车在推出后的第三年销量就达到20多万辆，到了世纪之交，年销量一直稳定在27万～28万辆，占美国紧凑车型市场的6%（见图2-115）。土星紧凑型S系列轿车1991年的平均燃油经济性保持为26mpg，高于丰田卡罗拉的25mpg。S系紧凑型轿车的销量也曾在1992～1997年超越丰田卡罗拉（见图2-116）。而客户满意度在刚刚推出的时候就达到了98%，并在2002年J.D.Power的消费者服务调查中排名第一，这是继20世纪80年代中期之后，第一款非豪华车在消费者服务方面处于领先地位。然而进入21世纪之后，通用汽车由于利润下滑，没有将资源持续投在土星汽车上，而是转向销量更大的雪佛兰、别克等品牌，又因为土星汽车无法与通用汽车其他车型共用平台，于是渐渐被抛弃了。当2008年次贷危机爆发，汽车销量大幅下滑，通用汽车选择停止了土星汽车的生产。

图2-115 土星汽车总销量（万辆）

资料来源：carsalesbase

图2-116 土星S系和丰田卡罗拉美国销量对比（万辆）

资料来源：carsalesbase

本节介绍了通用汽车从20世纪80年代到90年代初的一些改革措施。这些措施包括：在组织架构上进行了重组；在研发上推动自动化与信息化；在产品上做平台化；在生产上采取一系列降成本措施；以及对海外市场的拓展。“土星计划”作为通用汽车一系列改革的集大成者，在早期显示出非常强劲的势头。然而，通用汽车的自我救赎并没有避免其走向衰落，其原因有三：

1）组织架构上的调整并没有达到共享资源、削减臃肿官僚机构的目的，反而促进了官僚主义在通用汽车内部的滋生。

2）在技术与固定资产上的投资没有形成有效回报，反而因为过度而缺乏效率的投资导致了资源的浪费。

3）选择了错误的赛道。虽然通用汽车学习丰田采取了一系列的降成本措施，但公司的重心还是放在了对电子信息技术的追求。在汽车行业成本不断上升、竞争愈加激烈、利润空间收窄的80年代，这并不能算是明智之举。而日本制造商丰田和本田走在了低成本、规模经济的赛道上，跑赢了80年代。和通用汽车一样过分追求技术的日产，在提出“技术日产”后，也在90年代末走向了破产边缘。