1.2 HRBP创造价值方法
有很多HRBP感觉自己的人力资源管理工作没有价值。关于人力资源管理如何聚焦价值，人力资源管理专家戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）曾经提出过一个金字塔模型（以下简称金字塔模型）。这个金字塔模型是从整个企业经营发展的视角看人力资源管理应该如何给企业创造价值，如图1-5所示。
这个金字塔模型分成10个部分。最顶端的第1部分是人力资源管理要为企业创造价值。这既是人力资源管理的原则，也是人力资源管理需要关注的过程；既是顶层的注意事项，也是把底层工作做好了之后将会收获的结果。
图1-5 人力资源管理创造价值的金字塔模型
如果要检验企业在这个部分有没有做好，可以审视企业的人力资源管理是否为企业持续创造价值。这也意味着HRBP看问题的角度不仅包括在人力资源管理方面做了什么事情，还包括做的这些事情究竟为企业创造了什么价值、为人才创造了什么价值。
要实现最顶层的价值，其他9个部分可以分成3层。第1层是“为何做”（Why），包括第2部分环境和第3部分利益相关者；第2层是“做什么”（What），包括第4部分人才、第5部分领导力和第6部分组织；第3层是“怎么做”（How），包括第7部分人力资源部、第8部分人力资源管理实践、第9部分人力资源管理专业人士和第10部分工具与分析。
1.2.1 为何做：由外向内的视角
金字塔模型的第2部分和第3部分，告诉了HRBP“为何做”（Why）。通过了解顶层设计、外部环境和利益相关者的情况，HRBP能够搞清楚企业的人力资源管理工作究竟为什么而做。
金字塔模型的第2部分环境指的是企业环境，包括企业所处的社会环境、技术环境、经济环境、政治环境，以及所处环境的人口趋势。
HRBP千万不要以为这些因素和自己没关系。人力资源管理不仅应该从企业内部由内向外地创造价值，还应该关注企业的外部，由外向内地创造价值，养成由外向内思考的思维习惯。所以HRBP应该对企业周围的环境保持一定的警觉。
例如，国家的某个政策改变了，像“二孩”政策、社保政策或者个人所得税政策，这些政策变化以后，企业就要快速做出调整；又如，产业的市场环境变了，整个产业产能过剩，企业订单减少，劳动效率降低，这时候企业也要做出改变。
金字塔模型的第3部分是企业的利益相关者。这些利益相关者可能在企业内部，也可能在企业外部。人力资源管理工作从某种程度上来说，不仅是服务于企业的员工，还服务于企业的客户和投资者。
所以，HRBP做人力资源管理的视角不能仅盯在内部员工身上，还必须了解企业的外部环境，关注企业利益相关者的情况。例如，HRBP有没有考虑过，从企业客户的角度，他们希望企业的人力资源管理工作应该如何进行。
假如企业有一个大客户是苹果公司，这时候HRBP有没有了解过，苹果公司对企业人力资源管理的要求和期望是什么。如果HRBP关注客户，可能会发现当前企业一些人力资源管理方法存在很多问题。
海底捞公司的顾客服务是比较出名的，这种服务怎么来的呢？为什么别的餐饮企业很难达到这种服务标准？这其中很大一部分原因是海底捞对内部的人力资源管理机制不是只盯着内部员工，还盯着外部客户。
海底捞的思考视角是从客户的需求到业务战略，从业务战略到组织能力的要求，从组织能力的要求再到人力资源管理的各项措施。这正是HRBP要做好人力资源管理工作需要具备的由外向内思考的视角，如图1-6所示。
图1-6 HRBP要做好人力资源管理工作需要具备的由外向内思考的视角
金字塔模型的第2部分和第3部分都需要HRBP从外向内进行人力资源管理。要检验人力资源管理工作在金字塔模型第2部分和第3部分的实施质量，HRBP要问自己，能不能理解企业当前运作的具体环境，企业的人力资源管理工作有没有和外部利益相关者关联并且紧密结合在一起。
1.2.2 做什么：连接组织与人才
金字塔模型的第2部分和第3部分是企业人力资源管理的外部情况。金字塔模型的第4部分、第5部分和第6部分是企业人力资源管理的内部情况，它能够告诉HRBP实施人力资源管理工作应该“做什么”（What）。
金字塔模型的第4部分人才泛指企业中一切的人力资源，第5部分领导力泛指企业中一切宏观和微观的领导力，第6部分组织泛指企业中一切的顶层设计。
想象一个场景，HRBP和业务部门的管理者对话，这时候都会说什么？
这时候一般来说会包括3个方面的话题。
第1个方面是关于人才的话题，也就是HRBP能不能帮企业、部门、团队找到合适的人才，能不能建立一套人才供应系统，能不能做好人才培养、人才保留和人才激励等工作。人才是企业部门、团队发展永恒的话题。
只有人才的话题还不够，第2个方面的谈话内容一般会是关于组织的话题。一群优秀的人才如何能够更好地产生价值？如何能够更好地发挥作用？如何把人才有序地组织在一起？关于组织的话题中可能涉及组织机构层面的问题、企业文化层面的问题，也涉及组织能力层面的问题。组织能力也关系到企业的创新能力、员工之间协调合作的能力、员工的工作效率。人才要发挥价值，有时候还需要组织给员工具体的身份定位和一些必要的权力。
除了人才和组织之外，第3个方面的谈话内容通常是关于领导力的话题。这里的领导力不仅是管理者个人的领导力，还是一种能够把人才和组织紧紧连接在一起的企业层面的领导力，其实也是一种组织能力。
根据金字塔模型，HRBP要为企业创造价值，具体要做什么？就是要关注企业人才的整体情况，关注组织层面顶层设计的情况，提升企业整体的领导力，连接人才和组织，从而对外部的环境和利益相关者形成匹配和支撑。
1.2.3 怎么做：实践与工具应用
为了创造价值，在明确了“为何做”与“做什么”之后，金字塔模型的第7部分、第8部分、第9部分和第10部分能够告诉HRBP应当如何实施人力资源管理工作，也就是“怎么做”（How）。
第7部分是人力资源部的组织机构能否适应企业的需要。很多HRBP很容易忽略这个环节。当HRBP有机会设计组织机构的时候，更多考虑的是企业层面的组织机构设计，或者部门、团队层面的组织机构设计，很少思考应该如何设计人力资源部的组织机构。这就好比一个医生，经常给别人治病，望闻问切样样精通，却从没想过给自己看病。
每一种组织架构都对应着一种管理逻辑，人力资源部的架构应该和企业整体的业务架构紧密地结合在一起，而不是今天看到某种架构比较流行就跟风使用，或者看到一些大企业在用某种架构，就盲目地跟着用这种架构。
第8部分是人力资源管理实践，这里面包括了员工招聘、培训发展、职业生涯等，这其中也包括了人力资源管理6大模块的实践。这里的人力资源管理实践包括企业内部的实践，也包括企业外部的实践。
很多企业在学习阿里巴巴、华为、腾讯的人力资源管理实践。学习优秀企业的人力资源管理实践本身没有错，但要注意更多地学习与企业管理模式类似、适合企业自身的人力资源管理实践，而不是盲目学习大企业的做法。
第9部分是人力资源管理人员的专业程度。如果企业中从事人力资源管理工作的人员专业度很差，是很难让人力资源管理理念真正落地的。所以人力资源管理工作人员的胜任力建设和发展也是企业非常重要的一项工作。
第10部分是人力资源管理相关的工具和分析。其中包括了数据模型建立和数据分析。有人可能觉得这些工具是最重要的，其实工具层面的问题对企业来说并不是最重要的。