1.4 培训管理的不同阶段
培训管理工作，绝对不是看到别的企业培训管理做得很到位，将其做法原封不动地照搬到自己企业就能够做好的。根据企业本身管理能力不同，培训管理水平可以分成不同的阶段，分别是初级管理阶段、培训管理阶段、人才培养阶段和转型升级阶段。在企业培训管理的不同阶段，工作的重点、培训起到的作用、做好培训管理工作的关键点以及考核培训管理成果的指标都是不同的。
需要注意的是，培训管理所处的阶段和企业的规模以及企业管理水平有一定的关联性，但并不完全对应。比如有的企业虽然规模很大，销售规模超过百亿级，人数已经达到几万人，企业的其他管理比如预算管理、生产运营管理、客户管理、供应商管理等管理体系相对比较完善，但是由于企业从来没有系统地管理过培训，所以培训管理可能处在初级阶段。
也有可能某企业虽然成立只有几年的时间，业务量不大，人数不多，企业在其他方面的管理也都处在初级阶段，但是这家企业从成立之初就非常重视培训管理工作，一直以来对员工实施的都是非常完整而系统的培训，有可能这家企业的培训管理已经跨过了初级阶段，处在培训管理阶段或人才培养阶段。
1.4.1 培训管理初级阶段的工作重点
处在培训管理初级阶段的企业，往往成立时间不长，或者企业已经存在较长一段时间，但最高管理层的主要精力放在企业的经营发展和业绩上，对于人才的培训与培养相对来说不够重视。当企业发展到一定程度时，因为遇到管理瓶颈或者意识到人才问题的重要性，最高管理层开始重视人才的能力成长问题，开始着手推行培训管理工作。
培训管理初级阶段是企业培训管理从无到有的阶段，因为企业之前没有系统地对培训进行过管理。
比如可能针对某类人群的培训时有时无、时断时续，而且培训的目的性、功能性、品质和效果等都无法得到保障。有的企业甚至只做新员工培训，针对其他人员的培训偶尔有，但不完整，不系统。
此阶段培训管理工作的重点应该放在员工知识的扩充、素质的提升、士气的激发和心态的调节方面，主要起到作用的是员工的福利和企业留人的策略。这个阶段的培训管理是以培训管理的思维导入为主。
因为培训管理在这个阶段还不成熟，企业内部缺乏有效的培训资源开发和管理，企业能够开展的培训管理工作一般只包括阶段性的新员工培训、员工外派学习、引入外部培训企业或咨询机构等形式。
在企业培训管理初级阶段，要考核培训管理的质量一般会用一些比较初级的指标，比如培训课时、培训人数、培训费用、课程开发的数量、培训的满意度等。
1.4.2 培训管理阶段的工作重点
当培训管理经历过初级阶段之后，企业培训的相关工作逐渐步入正轨，企业将逐渐进入培训管理阶段。在培训管理初级阶段，企业做的培训就好像是一个一个分散的点，这些点虽然能够在一定的时间和空间内提高某些岗位员工的知识和技能，但是它们之间的关联性较差。
到了培训管理阶段，这些点将被串联成一条线，能够形成完整的培训管理链条。这个管理链条，开始指向企业的战略目标。通过查找和补充管理链条中的缺项，能够让培训管理工作更加顺畅和有效。
当企业的培训进入管理阶段的时候，企业的关键岗位都应当形成完整全面的培训计划，企业内部已经逐渐开始建立起讲师团队和课程体系。企业的培训管理工作开始变得有计划性、有目的性、有针对性。
在培训管理阶段，企业需要开始构建完整的岗位胜任力模型，根据胜任力模型建立和开发课程体系。这个阶段培训管理的作用主要是吸引人才、培养内部培训讲师、形成学习型组织的氛围。这个阶段培训管理工作的关键点是建立培训课程体系、组建企业的内部培训讲师团队、形成培训效果转化系统。
这个阶段对培训管理工作的考核指标相比初级阶段得到了升级，除了关注每场培训活动的指标之外，一般还包括培训计划达成率、计划课程的参训率、讲师的授课次数、培训课程完整度的百分比以及所有培训管理工作的平均满意度等。
1.4.3 人才培养阶段的工作重点
当培训管理工作经历第二个阶段之后，将会进入第三个阶段——人才培养阶段。在这个阶段，线条状的培训管理和计划式的人才培养和培训方案已经不能完全满足企业对人才能力的要求。企业必须要想出一些办法，让企业整体的人才能力和素质得到提升。
在这个阶段，培训管理的线性结构要向平面延伸。培训管理不仅追求实现企业的短期战略，更注重企业长远的稳步健康发展。这就需要企业的人才能够实现全面发展，搭建企业的人才梯队，为企业后续的发展提供源源不断的人才支持。
这个阶段培训管理工作的重点已经不是简单地按照培训计划、一场一场地组织培训，而是通过一些方法，建立一种机制，激发员工学习和成长的主观能动性，提高企业全员的综合素质与综合能力，对全企业几乎所有的岗位建立起以岗位素质模型为导向的课程体系，注重组建以战略为导向的人才梯队。
培训在这个阶段起到的作用是集中管理企业内部的智慧和经验、满足战略发展对人才的需求。这个阶段要做好培训管理工作，关键点是要绘制出员工的学习路径图，明确并打通员工的职业成长通道，对管理人才实行领导力培训项目。通过这些关键工作，促进企业人才的能力提升。
比如机构比较庞大、管理比较成熟的企业，在这个阶段已经建立起了非常完善的培训管理体系，已经非常明确相应的岗位需要哪些能力支持、建议学习哪些课程，并且给这些岗位的员工提供了一种或几种具体的学习方法和路径，例如E-Learning学习平台。员工入职后，将会得到一个属于自己的账号，员工只需要登录这个平台就能学习到相应的知识，员工有哪些不懂的知识或技能，也能够通过这个平台快速检索并学习到。
在这个阶段，除了企业统一组织的培训学习之外，可以重点通过人才梯队建设中的以师带徒、E-Learning平台中的学习资料共享、企业大学中的选修课程等方法来实施培训。
这个阶段企业对培训管理质量的考核指标可以是员工学习路径的达成率、培训项目的完成率、人才梯队的完善度等更宏观的维度。
1.4.4 转型升级阶段的工作重点
当企业完整地经历过前面三个阶段之后，培训管理将会逐渐进入第四个阶段——转型升级阶段。在这个阶段，企业通常已经开始建立或者已经建成企业大学，培训管理工作已经和企业的经营管理紧密连接，培训形式逐渐变得战略化、职能化、专业化、系统化、多样化，培训已经成为企业绩效改进的有效途径之一。
到了这个阶段，培训管理的定位和作用将会再提高一个层级，不仅是解决微观人才层面的问题，更要能够解决宏观组织层面的问题。培训管理将会成为解决企业面临的发展瓶颈和绩效问题的手段之一，成为能够帮助企业实现战略目标和业务转型升级的有力武器。
这个阶段培训管理工作的关键点是建立业绩改进模型、建立企业内部“智囊团”、完善企业大学运营管理、实现资源共赢。通常企业培训管理到达这个阶段的时候，绩效管理也会相对比较完善，已经不仅是对绩效指标的考核，而是把培训管理部门（或者在这个时期叫作企业大学）作为一个独立经营的实体机构进行绩效考核。
根据企业的战略目标和导向，可以考核培训管理部门的平衡计分卡的财务指标、客户指标、内部流程、学习与发展这四类指标。
1.4.5 培训管理发展阶段的转化
培训管理每个阶段之间的跨度一般为三年。也就是说，一个原本对培训管理完全没有概念的企业，从零开始推行培训管理体系建设，把开始的时期作为初级管理阶段，如果持续运行并进展顺利，那么一般经过3年左右的时间，就可以达到第二阶段——培训管理阶段，再过3年，就能达到第三阶段——人才培养阶段；再过3年，就能达到第四阶段——转型升级阶段。
当然，这里的3年只是经验数据。根据企业自身管理基础、管理环境、企业文化、企业行业、企业内部人员素质以及企业引入外部管理支持等的不同，时间跨度将会有所不同。
有的企业总经理外出参观学习回到企业后，看到别的企业在培训管理某方面做得很好，或者某个管理理念落实得非常好，就恨不得自己的企业马上变成目标企业的样子。有的培训管理者对管理发展的阶段演化没有清醒的认识，也会犯同样的错误。有的培训管理者甚至会因此抱怨总经理理念差，在一些管理改革方面不支持自己。
制度、流程、方法论、模型等这些管理工具放到某一个环境中是成立的，但是变换环境之后，这些管理工具并不一定成立。这就好比骑马比赛可以从F1赛车比赛中吸取经验，因为两者有着同为“竞速”的相同点，但同时两者之间的不同点远比相同点多得多。如果一味地照着葫芦画瓢，结果大概会水土不服。
企业的最高管理层对企业的培训管理往往会有较高的要求，有时候这种要求可能会引起拔苗助长。企业的培训管理者在实施培训管理体系建设之前，一定要先评估和明确自己的企业当前处在哪一个阶段。
假如企业当前处在初级管理阶段（第一阶段），但最高管理层期望培训管理能够达到转型升级阶段（第四阶段）的效果，培训管理者就要清醒地认识到这是不切实际的想法。这时培训管理者要及时与最高管理层沟通，让最高管理层能够认清管理运行发展的规律，有愿景是好的，但不可想当然。
企业是由人组成的有机体，而不是一个没有生命的无机体。随着经营发展、企业规模的不断扩大，企业管理工作的推进，不是某一个人或某几个人有了某个想法就能够轻易达成的。即使是企业的最高管理层要改变企业的管理模式，也不是那么容易就能实现的。
当企业对培训管理有较高的憧憬，但是企业当前培训管理的水平达不到企业的要求时，培训管理者在培训管理体系建设方面，可以做一个跨越不同管理阶段的发展计划，比如以3年为一个台阶逐步发展，并把这个发展计划提报给企业的最高管理层。
当企业最高管理层对培训管理体系的建设阶段有足够认识，并愿意全力投入资源和精力去提升培训管理水平时，如果进展顺利，培训管理体系演化的时间可能会比预期短。