【疑难问题】各部门不重视培训怎么办

当培训管理者解决了“一把手”对培训的认知问题后，如果各用人部门不重视培训的话，同样是做不好培训管理的。培训管理从来都不是培训管理者一方孤军作战就能够完成的，要做好培训管理，需要企业上下的共同努力。

培训的重要性从理论的层面几乎人尽皆知，可到了实际运行层面，总会遇到各种各样的阻力：有的是各部门负责人不重视人才的培养与培训，从来不把这件事当成一项工作来看待；有的是员工的直属上级不重视人才的培养与培训，面对企业组织的培训以员工手头有工作为由阻挠员工参加；还有的是员工自己不当回事，企业组织了培训，员工却怠于参与。

那么，怎么解决各部门管理者和员工不重视培训的问题呢？

1.“一把手”深度参与

在企业中，“一把手”参与的管理工作往往运行得会比较顺利。培训管理者不仅要争取到企业“一把手”的支持，而且要让“一把手”参与到培训管理的具体实施中来。

在很多企业大学中，主持和负责工作的培训管理者能够晋升的最高职位往往是企业大学的副校长，而校长这个职位是留给企业“一把手”的。这是为了保证“一把手”能够参与到企业的人才培养工作中来。

当然，这里的参与不能仅是名义上的参与，必须是实质上的参与和承担一部分工作。“一把手”要起到模范带头作用，关键要看行动。这里的行动就是要看“一把手”到底为人才的培养和培训做了什么。

比如企业文化、企业的发展历程、企业精神、企业战略等这类课程由企业的“一把手”担任授课，对于企业部分核心人员在培训后的态度、行为改变的评估也应由“一把手”参与一部分的面谈或调研工作。

“一把手”参与部分课程的授课、培训的评估落地，能够为企业整体的人才培养与培训创造良好的文化氛围和行为指引，引导其他部门的管理者和员工顺应这种氛围和指引，从思想意识上重视培训。同时这也有利于“一把手”对培训管理工作的深度了解，落实人才培养工作，提升企业培训管理的水平。

2.利益驱动和适度强制

有时候，培训管理者再努力，也比不过让企业中的各级管理者和员工看到通过培训可以获得的利益后产生自觉自发的支持。这里的利益，指的不是金钱上的短期收益，而是员工能力提升之后为员工本人、员工直属上级和部门负责人带来的长期价值利益，是人才培养与培训的底层逻辑。

除了用利益驱动员工的主观能动性之外，培训管理者还可以采取适度强制参与的策略，即利用管理制度，让各部门的管理者或员工必须参与。这里的强制参与，也是因为在一定程度上有“一把手”的支持。

强制参与策略的实施包括三个层面。

（1）部门负责人作为本部门人才培养与培训的第一责任人，必须积极推进本部门的人才培养和培训管理工作，并将其列入日常工作计划和绩效管理，人力资源部定期检查完成情况，对各部门负责人在培训管理方面的工作质量给予评价。

（2）各部门的管理者也作为培训课程的讲师，培训讲师的名单可以由企业的“一把手”指派，体现一定的强制性。人力资源部帮助各部门管理者形成系统的培训课程，并检查和评估培训课程的质量，不断完善课程内容。

（3）各部门管理者在日常工作中对员工的培养、培训和帮带要形成完整的记录，形成的文件每个月呈报给企业的“一把手”。该文件记录也可以与部门的工作计划和绩效管理联系在一起。

3.机构和岗位设置

在各部门设立兼职的培训管理者也是一种保证各部门培训管理工作落实的方式。兼职的培训管理者在做好本岗位工作的前提下，负责本部门的培训需求调查、部门内部培训计划的制订与上报、本部门内部培训的组织与实施及培训后的跟踪与评估，并配合组织企业范围的培训，保证企业以及各部门的培训管理工作都有专人负责。

设置兼职培训管理者的岗位好比连队里设指导员。因为该岗位是兼职工作，为了保证员工能够履行这个兼职岗位的职责，人力资源部可以给这个岗位设置一些物质层面的奖励。

需要注意，因为实战中大部分兼职培训管理者的人选都是由部门负责人指派的，他们平常受部门负责人的管理。在这种情况下，人力资源部要想办法保证兼职的培训管理者能够起到对部门监督和检查的作用。

人力资源部要做好对兼职培训管理者的培训和监督检查工作，对该岗位设置清晰明确的检查考核机制以及准入淘汰机制。人力资源部本身要勤勉，不能期望有了兼职培训管理者岗位后，自己在部门培训管理方面的工作就可以高枕无忧了。

除了监督和检查之外，人力资源部还可以定期召集各部门负责人和培训管理者组织人才培养与培训主题的交流研讨会，同时定期请企业的“一把手”参加，过程中广泛征求意见，评估改进企业培训管理工作的同时，再一次促进企业各方参与。