缺乏目的导致无法彻底解决严重的问题
上文的核心内容是：如果没有确定的目的，那就无法创造成果。当目的不确定时，我们无法判断一项工作对达成目的的贡献程度，也没办法做出必要的修正。事实上，缺乏目的会对工作造成全方位的致命影响。
那么，缺乏目的究竟会带来哪些具体的影响呢？
目的并非抱着“知道这回事就行了”这种半吊子的想法就能达成的。“如果不能切实把握好目的，工作就会变成一盘散沙。” 为什么这样说呢？因为一旦缺乏目的，就会引发以下严重的负面影响：
我们来设想一个具体的场景吧。如果掌控现场的领导者是这样的状态，你该怎么办呢？
这样的工作根本就是无效的，原因无非有一点：缺乏目的。下面让我们深入剖析，缺乏目的带来的后果到底有多严重。
第一，当缺乏目的时，我们会搞不清楚应该解决什么问题 。现在假设你被任命为新的销售部门的主管，交接的时候，负责人将所有事情都一股脑儿地丢给你，说一句“后面就交给你啦”。你肯定会一头雾水：“交给我了？那我应该做什么呢？”如果不知道该部门存在的目的是什么，那就会搞不清楚应该朝什么方向努力。
反之，如果对方告诉了你该部门存在的目的是什么，又会是怎样呢？
假设该部门存在的目的是改善销售生产力（个人销售额）。于是，你会去看销售负责人的实际业绩，如果与销售额目标有差距，你自然会去寻找原因。这样一来，你就会留意到“推销新产品的技巧还不熟练”“销售工具还不齐全”“拜访客户次数太少”之类的问题。因为目的与当前现状之间的差距一点点浮出水面之后，待解决的问题就可以逐步确定下来。
第二，当缺乏目的时，我们无法判断对策实施的优先顺序 。
继续来看刚才的例子，你留意到了待解决的问题，准备在新部门采取相应对策。一方面，你可以采取“加大招聘力度，扩充销售人员”的对策；另一方面，你也可以采取“开展针对新产品推销的培训”的对策。这个时候应该优先采取哪项对策呢？
这两项对策都有望提升销售额。如果你所在的部门没有确定的目的，那你一定会纠结于优先采取哪一项对策吧。但是，如果目的已经确定为改善销售生产力，那么你就能立刻决定优先采取“开展针对新产品推销的培训”这项对策，因为增加人手未必会提高销售生产力。
第三，当缺乏目的时，行动就会偏离核心。 假设选择了优先执行“加大招聘力度，扩充销售人员”的对策，接下来的行动就是：反复刷新招聘页面。但是这个举动对提高销售生产力毫无裨益。试想，你打开花费了大量时间、精力、经费建成的精致的招聘网站，却被上级骂“你在干什么啊，搞错目的了吧”，这个场景着实有点可怕。
到这里，我们已经看到了因缺乏目的而导致的负面影响——不清楚问题是什么、无法判断对策实施的优先顺序、行动偏离核心。接下来我想阐述的是：不认真确定目的，就会陷入无法彻底解决问题的困境。 由于工作上取得的成果通过问题的解决情况体现出来，那么，缺乏目的就意味着无法创造成果。这就是前文提到的“你想把工作搞砸吗？只要忽略目的就行”的原因所在。
第四，当缺乏目的时，组织和团队的行动就会停滞不前。 上司或是下属都没办法行动起来，这带来的后果将非常严重。
比如你跟上司商量：为了对销售人员进行培训，希望拨一笔预算聘请外部讲师。这时，上司一定会问培训的目的是什么，如果你支支吾吾地回答：“因为……我觉得培训可以提升能力……”上司肯定不会同意。
但是，如果你的目的意识非常清晰，就能以下面的措辞来说服上司：“我们公司一直以来在产品销售方面表现突出，但现有的销售水平已经不足以提高销售生产力。为了营销我们的新型服务，应该从公司外部引进经验、技术。因此，你可以批准一笔聘请外部讲师的预算吗？”
当我们带着目的意识说明必要性时，说服力一下子就提升了。
和下属交流的本质也是如此。
若是直接粗暴地命令下属“来参加销售培训”，可能会激发他们的抵触心理：“日常的工作已经够忙了，怎么还要专门来参加这种活动”“都什么时候了还来培训，不过是浪费时间罢了”。即便下属勉强来参加，也会让好不容易争取来的研修机会的效果大打折扣。
不妨换个方式对下属说：“我想大幅提升我们销售团队的生产力。突破这个瓶颈的关键就是推销新型服务，所以我希望你们能通过这次技能培训，掌握推销新型服务的技巧。”比较一下这两种沟通方式的效果，你就会知道下属的接受度一定是天差地别的。
由此可以看出，是否带着目的意识，对上下级的沟通影响重大 ，它决定了整个组织能否“行动”起来。目的就是助推团队运转起来的动力。