日本人激励团体

日本人的集团性举世闻名。自我介绍的时候，大多先说出自己所隶属的团体，然后才说出自己的姓名。日本人常说的“我家”，大多指称自己所属的组织，充分反映出日本人十分浓厚的集体意识。日本人心目中的“家”，其含义远远胜过英语中的family。

新年时节，当全世界的人都忙于亲属聚会的时候，日本人却专心于准备拜访上级，上级也在等待下属前来拜访。对日本人来说，血缘关系不如集团关系，除了父母和祖父母之外，已婚的兄弟姐妹、表兄弟姐妹、叔伯婶姨之间，甚少往来。各种组织都致力于加强“没有亲戚死不了，没有同事活不成”的一体化感觉，并且不断联系，达到巩固集团的目的。在这种集体气氛浓厚的情况下，个人的自由缩减到最小限度，每个集团都以各种规章，把自己的成员紧密地绑在一起。

大多数的日本人，在这种十分完整的集团意识中工作，生活得很安心。不但不觉得自己的尊严受到侵害，几乎完全没有隐私权，也不认为有什么不妥（如图3-3）。

图3-3 日本人激励团体

曾经有一位美国老板，奖赏了某一个日本组织总共五个员工中的两个，因而引起其他三个员工的集体辞职。日本人和美国人对被奖赏的感觉不一样，他们认为奖赏其他两位同人，就等于宣告剩下的三位表现得不好，当然应该辞职。这位老板以对待美国员工的方式来激励日本员工，引起个人主义与集体主义之间的冲突。美国人可以激励个人，并不致威胁他人；日本人则只能够激励团体，借以增强集体意识，不适合激励个人，容易引起他人的不安。

日本社会和欧美社会最大的不同，在于讲求年资的深浅，而不重视能力和表现。因为按照资历排列，不但简单易行，而且稳定可靠。谁先来谁后到，一经确定就自动生效，不会产生任何变化，不像能力的评估那样困难，并且随着时间有所变化而产生争论。

欧美社会当然也有很多礼俗上的约束，日本社会则更为复杂而不容变更。不论任何场合，都必须按照各人的等级，由上而下逐一排列，不可以有差错。任何人违反或是忽视这种规律，就会十分难堪，并且带来相当不利的后果。

日本人非常重视前辈、后辈的规矩，就算年资只差一年，也不敢逾越。年资相差七年以上，彼此之间就产生一种差别感，因而不可能存有前辈、后辈以外的友谊。

后辈对前辈必须服从，不可以说“不”，或者表示不同的看法。集团内的和谐与秩序，不容许被破坏。只要被戴上“与众不同”的帽子，就会处处受到同人的排挤。公开与上级对立的人，很难有人同情。

任何露出钉头的钉子，都要想办法把它打进去。同样，个人强求出头、任意表现，在日本社会是不受欢迎的。

激励的作用主要在激发同人的一致性。日本人不讲求专业分工，他们喜欢参与一些与自己权限无关的事宜，以便夸大自己对团体的贡献。让员工做一些分内工作以外的事情，说起来也是一种激励，上级看重、同人称赞，这些非经济形式的激励，对日本人来说，十分有效。但是，必须确保员工忠顺而不与组织作对，才能享有（如图3-4）。

图3-4 不主张个人出头

本节小结

日本人偏重集体主义，以激励团体为主。每个集团都具有高度的独立性，并以各种规章来约束成员，把大家紧密地绑在一起。为求团结一致，实施团体激励，避免个别激励。