机构的概念引用到组织理论上是指单位的内部组织。而组织是人们按照一定的目的、任务和形式加以编制，组成具有特定机构和活动方式的人的群体。因此医院的组织机构就是追求医院目标的人的集合体。它具有一定的目的、结构和活动方式。

医院机构设置工作是医院建设的重要组成部分，也是管理的新课题。随着改革的逐步深化，现代医院的组织机构设置已向科学化、规范化的目标迈进。

组织机构是由权责分配关系构成的体系，它具有层级性和系统性的特征。例如具有由上而下，由内向外的层级体系。上级对下级有指挥权，下级对上级有服从的责任。

医院的组织机构是达到既定目标，由员工来实现的活动体，其特征为机构中必然形成人与人之间的人际关系。在目标的实施方面，作为院长应调动广大职工的积极性，使每一个部门和职工有积极向上、团结务实、勤奋工作的心态，即把人的因素放在重要位置。因医院的组织机构属整个社会系统的子系统，它应随着社会的需求进行必要的调整。

医院组织机构在医院党务、行政活动中处于 “贯彻执行”的地位。所谓 “贯彻”是指将上级确定的卫生工作方针政策及院党委、院长的决策认真学习，做到统揽全局；所谓 “执行”就是通过指导、组织、推行党委和院长意图，使之变为全院职工的行动。

管理就是用科学的理论和方法以及行之有效的规章制度等推行医院的政令和计划，完成党的工作任务，使医院医疗、教学、科研、党务各项活动能够协调发展。管理功能涉及的领域很广，例如门诊管理、住院管理、护理管理、信息管理、人事管理等。

医院组织机构是为了完成医院的既定目标、任务服务的，应坚持 “后勤为医疗服务、医技为临床服务、全院为病人服务”，在整个服务体系中应遵循 “以病人为中心”的宗旨。

医院组织机构为保证完成既定目标、协调领导与群众、后勤与医务、科室与班组等之间的工作关系，使其和谐的工作，避免冲突，提高效率，惯性运转。

协助领导对下属科室、班组及其工作人员按照医院的规章制度进行检查、考核，并保证医疗和财务安全，依法保护职工的合法权益。

管理学与组织学理论都强调，组织内一个人只能接受一个人的指令。多元化领导必然出现工作上的混乱。所以医院组织只能有一个中心，实行集中决策，统一指挥。层次管理原理还告诫我们，不同的机构层次都必须有明确的职责与权力，即既要明确不同层次机构的职责，又必须赋予履行这一职责所不可缺少的权限，使决策层次与执行层次之间既强调决策层次的统一指挥，又体现各种科室管理层次的管理职能作用。

职责与职权对等，是组织机构高效运转的保证措施。职责是赋予职权的前提，而职权是履行职责的保证，两者不可偏废。有责无权，有权无责或责权不对应，都会导致责任制形同虚设，不利于层次管理作用的有效发挥。所以医院组织机构的设置必须与相应机构的职责与职权同步到位，充分体现责权对等的原则。

为完成医院组织目标的总任务，分解成各类具体任务，然后将性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，建立起专门负责各类工作的相应管理部门，体现了社会化生产专业分工的要求。这些部门又由于共同的目标而相互依赖，相互作用，一个部门的变化必将影响其他各个部分。因此，在考虑机构设置时还必须有整体观念，既强调专业化分工，又要注意机构层次纵向与横向之间的有机联系与协调。专业化分工是医院组织机构发展的必然趋势，整体机构是保证组织机构有序运转的基础。既应遵循合理分工的要求，又要保证各部门之间相互协调的工作，只有如此，才能保证顺利地实现组织的目标。

医院的组织机构设置模式是长期工作实践的经验总结，有其一定的合理性、适用性和内在规律性。同样随着医学科学事业的发展，社会需求的变化，医院的组织机构也将随着医院功能的变化而变化，以适应新形势下的医院功能的变化需要。因此，医院组织机构的设置，既要有一定的继承性，又要在充分论证的基础上审慎改革，切忌主观臆断和短期行为，以免造成工作上的混乱和人心不稳定。

直线组织是一种最早、最简单的组织形式，不设立职能机构，如图2-2-1所示。

该机构一般适用于规模较小，没有必要按职能实行专业分工管理的、业务较简单的医疗单位，如乡镇中心卫生院、厂矿医务室等。

该组织的管理人员分为两类：一类是直线指挥人员；另一类是直线指挥人员的参谋──职能管理人员。前者具有指挥和命令的权力，后者则起参谋和助手的作用，如图2-2-2。

参谋职能部门可分为综合性参谋职能部门如 “医院办公室”和专门性的职能部门，如医务科（处）或护理部、设备科等。各职能机构之间既有专业分工又要相互协调，协调工作一般在相应会议上解决。

这种组织形式，既保留了直线参谋组织形式，又有按规划目标划分的横向的领导体系，纵横之间的联系增加了管理的灵活性，如图2-2-3。

又如医院的科研组织，可以组成矩阵组织，如图2-2-4。

我国现行医院组织编制原则，根据各医院的规模和担负的任务分为三类：300张床位以下的按1∶1.3～1.4计算；300～500张床位的按1∶1.4～1.5计算；500张以上的按1∶1.6～1.7计算。床位与医师之比为1∶0.3左右，床位与护士之比为1∶0.6左右；床位与医技人员之比为1∶0.29左右。我国编制低于欧美，而高于日本（表2-2-1）。

各类人员的比例：行政管理人员和工勤人员占总编的28% ～30%，其中行政管理人员占总编的8%～10%；卫生技术人员占总编的70%～72%，在卫生技术人员中，医师、中医师占25%，护理人员占50%，药剂人员占8%，检验人员占4.6%，放射人员占4.4%；其他卫技人员占8%。

卫生技术人员配备比较表，见表2-2-2。

综合医院病床数与门诊量之比按1∶3计算，不符合1∶3时，按每增减门诊100人次，增减5～7人；病床较少的医院，相近的科室可以合并，卫生技术人员可以兼任；综合医院承担医药科研和教学任务所需人员，可在总编数内增加5%～7%，医学院校附属医院和教学医院另增12%～15%；新仪器、新设备，如心电、脑电、超声、各种内镜、放射性核素、激光等工作人员按3%～5%配备；担当院外任务，如组织医疗队下农村、下厂矿、下基层、出国医疗以及外出体检、会诊、抢救等临时医疗任务所抽掉的脱产人员，按10%配备。

卫计委规定：一般综合医院每名门诊医师每小时门诊工作量各科室平均为5名；医学院校附属医院每名门诊医师每小时门诊工作量各科室平均为4名（见表2-2-3）；医学院校附属医院每名住院医师担当病床工作量各科平均为8～12床；护理人员各科不同班次亦有差别（见表2-2-4）。

25张床以上的科设科主任，超过40张床的可增设副主任。门诊任务较多的科，病床虽少于25张床亦可设科主任。门诊及病床任务均少的科，可由其他有关科主任兼任。

25张床设主治医师，病床虽少于25张床，而门诊任务较多的科也可设主治医师。主治医师与住院医师按1∶3～4配备，医学院附属医院按1∶2～3配备。

科护士长：各科护士长（助产士长），病床多的科，可设副职。

1.护理人员包括护士和护理员，护士和护理员之比以3∶1为宜。

2.病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，为完成发药及治疗工作每40～50张床增设护士3～4人。

3.门诊护理人员与门诊医师之比为1∶2；住院处护理人员与病床之比为1～1.2∶100；急诊室护理人员与病床之比为1～1.5∶100；婴儿室护理人员与婴儿床位之比为1∶3～6。

4.注射室护理人员与病床之比为1.2～1.4∶100。

5.供应室护理人员与病床之比为2～2.5∶100。

6.设有观察床的护理人员与观察病床之比为1∶2～3。

7.手术室护理人员与手术台之比为23∶1。

8.助产士与产科病床之比为1∶8～10。

9.病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、供应室等科室，每6名护理人员（助产士）增加替班1名。

检验师与病床之比为1∶100～120，其他检验人员与病床之比为1∶30～40。血库人员与病床之比为1∶120～150。

药剂师与病床之比为1∶80～100。其他药剂人员与病床之比为1∶15～18。中药炮制、制剂人员与病床之比为1∶60～80。

放射医师与病床之比为1∶50～60，技术员与机器台数之比为1.3～1.5∶1。

理疗医师与病床之比为1∶100～150。其他理疗人员与病床为1∶50～100。

营养人员与病床之比为1∶100～130。

病理人员与病床之比为1∶100～130。

麻醉人员与手术台之比为1～1.5∶1。

根据实际情况编制。

100～200张床的医院设2～3人。300～400张床的医院设3～5人。500张床以上的医院设4～6人。

可根据医院科室设置和实际情况需要确定。

按每人担负25～30张床计算。

按每人担负40～50张床计算。

按每人担当20～25张床计算。

按每人担当25～40张床计算。

可根据实际情况需要在工勤人员中调配。

研究探索采取设立专门管理机构等多种形式确定政府办医机构，由其履行政府举办公立医院的职能。探索建立理事会等多种形式的公立医院法人治理结构，明确理事会与院长职责，公立医院功能定位、发展规划、重大投资等权力由政府办医机构或理事会行使。

落实院长负责制。完善公立医院院长选拔任用制度，强化院长任期目标管理，建立问责机制。完善院长任期目标责任考核制度、激励和约束机制。加强院长管理能力培训，探索建立院长任职资格管理制度。

推行聘用制度和岗位管理制度，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，实行定编定岗不固定人员，变身份管理为岗位管理，建立能进能出、能上能下的灵活用人机制。

应改变完全按医院规模定编的传统做法，而以需要定编制。在确定医院人员编制时，不仅要考虑医院的规模，还应考虑医院承担的任务量、技术水平、装备水平、管理水平及专科特点等因素。逐步实行编制备案制。