1.3.2 流程和变化的关系

从技术上来讲，如何管理流程才能够让企业不会僵化？我们可以从三个层面来说明，即流程要面向变化、流程要适应变化、流程要创造变化，如图1-6所示。

图1-6 流程和变化的关系

1.流程要面向变化

在企业运营过程中，活动是非常复杂的。流程需要满足不同场景的需要，而不能以简单粗暴的方式，用一个流程来解决不同场景的问题。

例如，企业对采购物资的验收有很多种情况。这些物资包括原材料、零部件、辅材、固定资产、工装、设备、信息系统等，此外还有外协、维修、培训、管理咨询等各种服务。对它们的验收就不能用同样的流程和标准来完成。原材料和零部件一般是需要检验的，有的需要筛选，而有些辅材就不需要检验和筛选；工装如果是量具就需要检定和校准；设备需要安装和调试；信息系统需要测试；有些服务需要评审，而有些就不用；有些标准化的产品只需要看外观等。不管有多少种情况，都应该有相应的流程，即使是特殊情况，比如来不及检验的例外放行，也需要有特殊情况处理的流程。

有些时候流程设计的不足，就表现在用一个流程或者极少的流程去解决本应设计多个场景的问题，这样的结果必然导致流程不适用。这不是流程管理的过度，恰恰是流程管理的不足。所以，只有面向变化设计不同场景的流程，才能满足业务现实的需要。就像图1-7所示的道路那样，我们在设计交通设施时必须给每一个场景都提供相应的路径。

图1-7 多场景的立体交通

是不是有人会觉得这样做的工作量太大？当然，设计不同场景的流程比只设计一个或者少数几个流程要复杂一些，但这样的工作是值得的，也是必需的。不管在描述和设计流程时付出多少工作量，这样的工作比起面对现实的混乱来说，付出的代价都要小得多。

所以，我们经常说的一句话是，设计越周全，操作越简单。设计流程正是管理者非常重要的一种能力。

2.流程要适应变化

当业务场景发生了变化，流程不能满足业务需要时，流程就需要进行相应的优化和调整，以便适应这样的变化。

以上述的采购为例，如果企业需要采购“管理咨询服务”，而从前没有过先例，就需要审视现有的流程，看是不是能够满足这样的业务需要。采购管理咨询服务通常不适合用招标的方式，因为这种以智力为特征的服务不是标准化的，很难比较质量和价格。一般是先与咨询公司沟通交流，然后编制项目建议书或者项目实施方案，再通过评审和谈判的方式采购。验收也是很难标准化的，一般也要通过对项目交付结果进行评审的方式实现。

如果企业没有这样的流程，就需要先建立这样的流程，实施之后新建的流程就可以被重复应用。企业还要对不适用的、存在问题的流程进行优化，这种优化应该是长期且持续的，依靠一套流程生命周期管理的机制实现。流程管理的机制是不可或缺的，它决定了企业流程是不是有生命的，也最终决定了一个企业流程管理的水平。

企业中的流程就是在这样不断优化的过程中被积累和丰富起来的，形成的流程库是企业非常重要的资产。

3.流程要创造变化

企业的战略要通过业务模式和业务策略，最终落实到具体的行动中。企业在成长的过程中，面对市场的变化总要做出相应的反应。战略方向性的调整是很少发生的，但是业务策略的局部调整却可能是经常性的，唯一不变的就是变化。如何把战略和业务策略的调整变成最后的行动？这个过程是需要依靠流程的设计和优化来实现的，因为流程就是活动，所有的管理设计最终都需要活动去实施。

从这个意义上来说，流程不仅是面对现实解决问题的手段，还是面向未来对业务模式和业务策略进行思考与再设计的途径。所以，流程优化的一部分原因来自现实中的问题，另一部分原因来自企业策略调整的需要。后者看起来不是一种被动的适应，而更像一种主动的变化，来自管理层的决策，是企业管理顶层设计的问题，所以我们说流程要创造变化。

综合以上讨论的内容，流程会不会使企业僵化？结论正好是相反的。为了能够让企业适应市场环境的变化，及时甚至前瞻性地进行调整，我们就更需要流程这样的管理维度和手段。