第四节 科技创新之“举”

科技创新之“举”，顾名思义，即促进科技创新的具体行为。我们可以从宏观、微观的视角出发看待分析科技创新之“举”。本书我们将主要从三个颗粒度展开论述，由大到小分别为共生体、商业模式和研究型平台内部的治理结构，从而全面审视科技创新体系。下面我们将首先介绍基本概念，进而论述各个颗粒度对科技创新之“举”的刻画。

基本概念

1.商业模式

根据魏朱商业模式理论，商业模式是从事业务活动的利益相关者的交易结构[1]。其中，业务活动分工反映了焦点企业（主体）和其内外部利益相关者从事的工作的选择，企业既可以选择自身承担一个产业的全部业务活动，也可以在各个交易主体之间设计分工，将业务活动分配给不同的主体承担，不同的分配带来了不同的商业模式设计。交易指利益相关者根据各自的需求将拥有的资源能力的权利进行切割重组后再配置的活动，交易包括交换和合作，主体之间的交互、互动、联盟等都是我们这里说的“交易”。利益相关者指具备独立利益诉求、有相对独立的资源能力、与焦点企业存在直接或间接交易关系的行为主体。通过设计与这些主体的交易内容、交易方式、交易关系，企业能够运转起来并带来价值创造。

与其他商业模式定义及构成要素相比，魏朱商业模式的定义和构成要素不仅关注企业内部，也关注企业之外的商业生态系统，强调打破企业边界，分析企业所处生态系统中各个交易活动在价值创造方面存在的问题与机会，根据交易结构的设计重构焦点企业。

2.共生体

角色是从事某个业务活动的主体。共生体是由焦点企业及其有交易关系的各个内外部利益相关者从事的角色构成的集合以及这些角色因交易而创造价值的元逻辑[2]。这个定义拓宽了焦点企业商业模式的视野，不仅考虑焦点企业的商业模式，还将利益相关者的商业模式纳入考察范围，可以涵盖一个产业的价值链或多个产业的价值链。例如，不仅考虑焦点企业与利益相关者的交易结构，还关注客户的客户、供应商的供应商、供应商的竞争对手等利益相关者因交易而形成的交易结构。

企业在共生体中可以选择扮演与自身资源能力禀赋最匹配的一个或者多个不同的角色，并与其他角色形成交易结构，即带来了商业模式的设计。

基于这样一个宏观视角，企业更容易发现交易的价值空间，打破传统模式所形成的固化的业务活动组合逻辑，对从事业务活动的角色进行切割和重组，可以发现新的交易结构的可能性，寻找到最大化价值创造的机会。

3.生态系统

与共生体相关的一个概念是生态系统。生态系统是利益相关者因交易而形成的聚合体，是共生体的实例，当共生体中的每一个抽象角色由现实商业世界中真实的主体承担后，这些真实主体及每个真实主体之间的交易关系就构成了一个个商业生态系统。现实商业世界中，每一个企业、公共机构等主体都拥有一个以其为中心的商业生态系统，同时这些主体也可以成为其他利益相关者的生态系统中的某些关键角色。焦点企业在共生体中角色选择的组合是非常多样的，因此焦点企业在每一种共生体对应的生态系统中都可以选择多个不一样的商业模式。我们一般把按照产业业务活动流程对应的角色直接构建的共生体叫作基本共生体，而把其他的角色之间因交易而形成的结构叫作衍生共生体。共生体类似于分子结构里的同分异构体，共生体相同的生态系统也叫同类生态系统。

三个颗粒度刻画科技创新之“举”

1.研究型平台的基本共生体

通过案例研究，我们发现美国研究型平台商业模式中最终实现技术成果落地的全过程主要覆盖了以下五个底层的业务活动流程：组建委员会、提出研究选题、研发执行、产业转化、商业化。处于基础研究、应用研究、开发研究阶段的研究型组织会不同程度地涉及这几个环节的业务活动。例如，基础研究扶持包含了组建同行评议委员会、提出研究选题并进行原理级研究；应用研究扶持包含了构建学界与产业综合的委员会，面向市场化前景提出产品化选题，并在实验室阶段进行产品化研究；开发研究扶持主要包含的是产品化落地与商品的生产、流通与变现。

路径中每个活动下均有一些关键点和共性做法。这些共性做法的底层逻辑在于通过促成来自官产学研的人员及主体的交流、共同决策与分工合作，从而使得在一个创意研发转化的全周期中，各界多次“握手”，充分发挥各方的专业知识和市场洞察力，根据资源禀赋在业务活动链条上充分分工合作以实现互补和协同。

在生态系统的共生体理论中，五个底层的业务活动流程分别对应共生体的一个角色。角色是抽象的主体，共生体是类的概念，共生体里角色和业务活动是一一对应关系。研究型平台的五个业务活动流程，分别对应评审组织、需求方、研发机构、转化机构、应用方五个抽象的主体（角色），这些角色通过交易能够构成不同的共生体，在具体的生态系统中，这些角色可能由不同资源能力禀赋的主体扮演，也就是说，生态系统是共生体的一个实例。例如：

●评审组织可能为基金、高校、研究中心等。

●需求方可能为高校、政府、企业等。

●研发机构可能为初创企业、企业、研究中心等。

●转化机构可能为企业、研究中心、专利办公室等。

●应用方可能为企业、政府等。

将这五个共生体角色按照业务活动流程顺序连接为链式交易的拓扑结构，我们就得到了产学研的基本共生体（见图1-2）。共生体角色之间的关系是所有可能的业务交易和治理交易关系，例如审核、资助、提出选题、研发执行、转让研究成果等。在后续章节我们会提出多种基本共生体的同分异构体，将其命名为衍生共生体。按主导方的属性划分，衍生共生体可以分为政府机构主导的衍生共生体、高校学术界主导的衍生共生体、市场需求主体主导的衍生共生体、行业协会主导的衍生共生体四类，并在第二至五章陆续展开。

同一主导主体的研究型平台的商业模式虽然可以千差万别，但其对应的共生体是一致的，这与共生体的基本特征有关。对于同一主导主体而言，其具有与生俱来的构建共生体的目的，从而会聚焦相应的科学技术成熟阶段，这也就决定了主导主体的角色承担与其在业务活动流程中的分工。

由此，我们可以得出三个命题：①主导主体构建共生体的目标决定了其在共生体中的角色承担，决定了共生体的核心角色和参与角色。②主导主体的角色承担决定了共生体的核心角色和参与角色的业务活动流程环节分工。③交易是围绕核心角色的需求和资源构建的，通过核心角色将整个共生体的各个角色链接起来。因此，同一主导主体的共生体存在一些共性、核心的特点。

不同主导主体的共生体会表现出不同维度的特征，具体包括主导主体层面的特征，以及整体共生体层面的特征（见表1-1），由此我们便可以从共生体的颗粒度抽象出科技创新之“举”的系列特征。

主导主体层面的特征包括：主导主体目的、主导主体聚焦的技术阶段、主导主体的共生体角色承担、主导主体的业务活动流程分工、主导主体的资源能力。整体共生体层面的特征包括：共生体的主导角色、共生体的参与角色，以及共生体中的共性、核心交易结构。综上所述，相同的主导主体带来的共生体特征拥有相似性，这些共生体特征落脚到具体的商业模式设计中会呈现出多样化的表现形式，但抽象到共生体层面则是一致的。后续章节，我们将用这一框架分析不同的衍生共生体。

在一个成熟的研究型平台生态中，不同的主体承担了不同的角色，可能覆盖技术成熟中的一个或多个阶段，但通过相互合作，最终能够实现将技术从实验室萌芽催熟、孵化到产品化并投入生产，进而发展对应的市场。通过研究MIT Media Lab、DARPA、I/UCRC、OTL、MLSC等8个生态主体，我们发现不同的研究领域覆盖不同的科学技术生命周期类型（见图1-3）。

这些研究型平台本质上扮演了一个联合官产学研各界的桥梁机构的角色，我们按桥梁机构发起和运营的主导方将共生体分为四类，发现其分别具有类似的典型特征（体现在主导方的目的，以及共生体所解决的问题等方面）。例如：

●政府机构主导的共生体构建——基础设施构建、底层/攻关技术发展。

●高校学术界主导的共生体构建——基础研究技术成果孵化。

●市场需求主体主导的共生体构建——市场需求落地与匹配。

●行业协会主导的共生体构建——标准制定、全局架构。

如果关注这些共生体的主导方的属性，能够看出由于共生体主导者的属性不同，该共生体所适合培育的科学技术类型也存在差异。主导共生体构建主体的不同目的决定了其拥有不同的共生体特征，使得其能够更好地聚焦处于不同技术成熟阶段的科技成果转化。我们将这种“聚焦”称为该共生体的适应性。后续，我们将通过演绎逻辑进一步推导得出这个结论。

2.共生体衍生的专业化商业模式

共生体是在“基因”层面看利益相关方和利益相关方因交易而形成的聚合体——生态系统。通过抽象共生体，我们可以用更基础的视角审视整个结构，并了解商业模式的内核。专业化商业模式是专业化从事基础研究、应用研究、开发研究的主体的商业模式。同样的共生体可以衍生出不同的专业化商业模式，表现在以具体机构为焦点的商业模式中，每一个基本角色可以分工给不同的具体主体，该主体也就承担了与基本角色相对应的业务活动环节。在具体的焦点企业的商业模式中，不同基本角色可能由同一企业、高校或公共部门主体承担，这些都带来了商业模式的多样化。

有许多关于商业模式的专著，已经系统论述了如何基于商业模式讨论企业的行为，故在本书的首章不再重复论述。在分析研究型平台商业模式时，一个侧重点在于我们会从五个底层业务活动流程背后的痛点与难点着手，并分别讨论每一个商业模式是如何解决这些痛点的。一个能够高效、稳定运作的商业模式至少能够应对数个痛点或难点，这就对应了一系列的模式设计要点，涵盖了利益相关方的选择，项目评议、研发需求提出、资源匹配等业务活动的分工，退出机制等交易的设计。

3.治理结构

最后一个微观的视角是聚焦主体（组织或平台）内部的治理结构，包括对组织结构、决策流程、运行机制、激励与分配等方面的讨论。我们发现科技创新共生体或商业模式往往都离不开一个核心载体——本书涉及的研究型平台，该载体内部具有独立的决策部门，按照一定的决策流程保障科技创新的秩序，引导科技创新的方向。该载体的内部治理结构对于科技创新体系的运营效率与稳健性均发挥着重要的影响力。例如，组织（平台）是更多地采用科层机制，还是更多地依赖于市场机制；决策是更加集中、长链条，还是分散、短链条；决策的参与方分别是什么来历，如何保障其参与动力。这些微观问题在过去的科技创新体系讨论中常常被忽略。故在接下来的讨论中，我们同样会对内部决策单元的具体组成与运营方式进行剖析，这也有助于理解共生体、商业模式是如何运行的，也是厘清科技创新之“举”的重要一环。