第二篇
年度经营计划的部门分解

第三章
年度营运计划制订

导言｜提升营运效率不能只靠营运部

确定了公司的经营目标，下一步就是分解目标并设计相应的方案支持目标完成。在这件事上，不少处于微利阶段的公司的营运管理团队有两种思路：其一，目标有点高，分解不下去，因为门店的目标定高了，完成率低会影响员工的士气；其二，持平就是赢，加大活动力度，多做促销，业绩与去年相比不差就可以。

这两种思路的出现，意味着公司原有的营运管理方式已经老化失效，营运部失去了提升门店销售潜力和抓效益改善的能力。大家只关心门店业绩目标的高低，没人关心门店的经营收益，更不在乎毛利率。门店定了低目标，员工业绩完成率好看，提成有了保障，可是门店还是免不了亏损甚至关门的结局，到时候人心会更加浮动，公司就会更加不稳定。要想彻底提升公司的战斗力，先要在组织机制上发力。

为了扭转不利的局面，不能只靠营运部单打独斗，需要把各部门（主要是财务部、采购部、商品部、营运部）的中层经理联合在一起，组建总前委（指挥中心），共同完成公司年度经营目标的落地执行。

要在渠道内创建三层落地指挥系统，打通总前委与门店之间的信息通路（见图3–1）。

图3-1　三层落地指挥系统

第一，在各大区由营运主管与商品主管联合成立大区落地组织，叫作支部。

第二，在大区的分区由督导与商品专员联合成立分区落地组织，叫作分部。

第三，在分区中将3~5家店划成一组，成立区内小组。选一个店长作为组长，全权负责本小组门店的落地调控。

第四，成立店长委员会，把区内小组的组长聚集在一起，参与分区营运管理，维持团队纪律，监督盈利水平，开展技能比拼、店员思想教育，与分部保持行动同步，实现上情下达、下情上达，调动广大店员的积极性和创造力。

现在，各部门中层经理已经集合在总前委，你作为总指挥，要提出当前最重要的工作内容：制订年度营运计划，把公司明年的整体目标进行分解，逐一落实到每个门店。

这项重要工作可以分三步完成：第一步，盘点市场销售资源，看清渠道经营状况，定好策略；第二步，制定门店经营目标，逐店、逐月、逐人分解；第三步，制订门店营销计划，线上线下联合行动。